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程序员开始失业了,你还相信工程师文化吗?

李傻圆 · 2019-01-11 · 来源:一颗土逗
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  2018年的最后一个月,互联网公司爆雷,程序员失业的消息开始在寒潮中散布。曾经,程序员的世界里“只有跳槽、没有裁员”,员工们能够用忠诚交换相对稳定的雇佣关系,努力与奉献能给他们带来金钱、成就感和机会……这也正是中国互联网公司建构起来的公司文化,当这些策略集体失效,员工们又该何去何从?

  作者 | 李傻圆

  编辑 | Targaryen

  美编 | 太子豹

  微信编辑 | 侯丽

  扁平化、开放、创新精神、自由、结果导向,这些都是当代中国互联网公司最标榜的价值。据说,互联网是最为开放、也最为公平的行业。这个行业是建立在真正的个人主义基础上的。只要个人有天赋、懂行业、会努力,一定会得到回报。也只有在互联网行业,个人价值和商业目标得到了完美的融合。努力工作为公司创造价值,同时也是为自己创造价值。因为个人的能力与贡献,迟早会得到兑现,不管是在这里、或是跳槽换家公司、还是自己开张创业。

  这样的价值观、信念和实践,可以称之为互联网公司的文化。在腾讯、阿里巴巴或者今日头条,这种互联网公司文化都发挥着神奇的作用:管理者倚重它、员工们相信它。个人的目标和公司的利益神奇地联合了起来。在与互联网从业者的对谈中,很多人向我抱怨项目、抱怨领导、甚至抱怨公司,却很少人否定这样的公司文化。即使是最讨厌加班的人,多少也愿意承认,至少这是个公平的文化。

  然而,这个事实或许让有些互联网人感到惊奇:这样的公司文化完全不是什么新鲜事物,管理学和社会学对公司文化的关注与讨论也已经持续了几十年。1980s年代,Kunda走进美国一家知名的科技公司Tech,随即被这家公司类似的公司文化所吸引,就此展开了他的研究。当时还没有互联网,科技公司的产品还都已硬件为主,所以当时这种公司文化被称为“工程师文化”(Engineering Culture)。

  公司文化:控制还是解放?

  公司文化是管理学理论在1960-1980s发展的成果。在19世纪,工厂的管理主要是靠工头的直接监督。当办公室工作和大型企业出现之后,科层制也随之建立。这种管理方法是所谓的泰勒制和科学管理的延续。使用科层制的管理模式来管理和监督、奖励或处罚员工,本质上依靠的是经济权力:给予、增加或减少,甚至最终开除、取消报酬。这种控制方法,我们可以称为功利型控制。

  然而到了1980s年代,科层制的保守、跨部门合作的低效、特别是对创新的阻碍等问题逐渐凸显。显然,对于那些特别重视平等与创新的新型科技公司来说,功利型控制尤其缺乏效率。科技公司的工程师们在劳动力市场上显然是占有优势地位的群体。收入上的谈判对于他们的影响有限,想通过一点点工资的差别来影响他们的效率显然效果有限。这时,管理学开始诉诸于员工们在工作场所的体验、想法和感受。正如Tech内部的一位培训时所说:

  你不能强迫他们做任何事。一定要他们自己想要做。所以你必须通过文化来影响他们。关键是他们被教育了,同时还没意识到。

  这种新的激励员工的办法关注他们的主观想法和工作体验,促进他们获得一种献身于工作的奉献感、对于公司的远大目标的强烈认同、来自于工作本身的满足感。于是,一种新的控制员工的方式出现了。因为这种方法关注观念与感受,更多地让员工去思考他们应该如何取得职业成就,所以被称为规范型控制。

  当然,员工并不是提线木偶。规范型控制在激励员工主动认同公司的目标、主动为工作献身的同时,必须要为员工提供相应的回报。为了笼络这些拥有知识、技能和创造力的员工,企业采取了稳定和长期雇佣、更多的内部劳动力市场和培训机会、个人职业生涯管理、去中心化和参与性的决策制定、工作再设计等各种手段,让员工感到更安全、工作体验更自由、职业更富于价值。

  就这样,学术界也产生了争论。以公司文化为代表的规范型控制到底是好还是坏呢?支持者认为,这样的管理模式主要出现在工程师等专业人士身上,他们可以在这样的企业发挥创造性、实现自己的价值,最终蕴含了解放的潜力。反对者显然认为,这不过是资本对劳动者的另一种操纵,这不过是资本暴政的另一种工具而已。

  探索公司文化:进入Tech公司

  Tech公司是一家拥有30年历史、在美国有5万名雇员的科技工作。这家工作最为知名的政策,就是对其正式员工的“不解雇政策”(no-layoff policy)。作为一家历史悠久的科技公司,Tech以其工程师文化而知名。公司内最著名的口号是,这里过的是“战壕里的生活”。公司对于工程师文化是如此定义的:

  努力工作,有野心并承担相应的责任,一个复杂的甚至让人困惑的组织架构,去中心化的、自下而上的决策过程,很大程度上容纳不同意见和观点交锋,一种普遍的工作稳定感,对于产品的内在价值的信仰。

  Tech的公司结构确实很复杂,他们采取一种矩阵式的结构,纵向的联系比较松散,很多工程师被不同的横向项目组织起来。这种松散的结构是为了激发工程师们的创意。但是松散的控制持续体现着公司控制和工程师自主发挥创意之间的张力。在这样的结构下,工程师们把他们的工作过程描绘成“含糊的、去中心化的、混乱的、有野心的、被控制的无政府主义”,“Tech从来没有鼓励过稳定的小组”。

  当然,这样的政策主要针对的是公司的工程师以及管理人员。Tech公司内部也有核心与边缘员工的区分。除了核心的工程师与管理人员,还有处于半边缘的各种行政与后勤员工,以及完全不被公司文化所感染的临时工。只有在对比中我们才能更加确认,公司文化对于核心员工、特别是工程师们的影响既非常真实、又处于不断的相互影响之中。

  公司文化:公司官方意识形态的内涵

  从很多方面来看,都可以发现Tech的工程师文化和今天中国的互联网公司文化有很多相似之处。然而,公司文化当然不是凭空产生、也不会自动传递。特定的公司文化的表述,需要在公司内部不断地被重复,不断地对员工再教育,才能逐渐流行起来、被员工熟悉和接受、最终对公司产生影响。公司的文化就像是一家公司的官方意识形态。所以,Kunda首先仔细探究了公司的官方意识形态是在哪里、又如何传播的。

  解读公司文化的第一种声音当然是管理者的声音,这既包括官方的宣传物,也包括高层管理者的日常活动与发言等等。这些来自Tech管理层的声音表示,公司的基本特征是非正式信任。公司员工的基本特征是成熟自我管理。公司的最终目标是诚信、利润、客户。值得注意的是,利润不仅仅是经济上的目标,而且也有其道德价值。其实阿里巴巴的管理层也曾多次提到过,利润是一家公司社会价值的体现。一家公司如果不能实现利润,那在某种程度上说明了,社会其实不需要这家公司。反之,利润也是公司对社会有贡献的衡量标准之一。

  在公司内部,Tech宣称是一家人为导向的公司。对于员工来说,Tech文化的核心原则是自由与自律的平衡,所以最佳的员工素质是自律正确的态度。在这样的指导精神下,理想的员工要具有创意、敢为人先、努力、愿意奉献。在管理层看来,个人成长的标志是不断增长的自律能力、渴望成功的态度、在乎并忠于公司。最终,真正为工作投入的人是可以享受工作带来的乐趣以及自豪感的。

  除了领导层以外,Tech公司内部也有一些所谓的管理和组织专家,他们也参与解读公司的文化。这些专家对于公司文化的描述显得缺乏激情,带有更多科学研究的气息。在专家们所提供的公司文化读本里,除了对于公司文化的描述,还提供了貌似实用的如何融入公司环境的建议。在专家口中,公司文化的正面要素和潜在负面影响都得到了展现。当员工们在为个人奋斗和职业发展所狂热时,这些声音适度地提醒他们,注意潜在的那些风险:感到被榨干、工作上的失败、缺乏资金支持、失去职业声誉等。

  最终,公司以外的学术研究、管理学媒体、媒体记者都在关注Tech这家影响力巨大的科技公司。在这些外部的观察者眼中,Tech显然遭受着这种带有无政府主义色彩的扁平管理的痛楚,但是同时也因此收获了员工的高度忠诚和使命感。Tech中的员工的自我与公司几乎是没有边界的。

  总之,无论是来自高层、精心设计的声音,还是来自内部的专家与外部媒体、显然也经过筛选的信息,Tech的公司文化最终呈现出了这样的画面:一个类似于家的比喻,公司的盈利作为原则和个人成长联系了起来。文化,而不是公司的等级结构,是公司的关键。这样一家非正式的、充满弹性的公司,内化的员工自律是劳动控制的核心手段。

  从宣传到实现:公司内的文化仪式

  在中国的互联网公司内部,显然我们也能观察到类似的公司文化宣传策略:企业精神的官方介绍、高层演讲、内部文件、媒体报道以及一些学术研究支持。正如Kunda所说,文化本身也是被精心设计建造的(the culture is something to be engineered)。

  但是问题的关键并不是如何设计和宣传公司文化。关键是如何让员工同意并内化公司文化的理念与要求。Kunda认为,企业内部的很多活动其实如同宗教中的仪式一般。这些具有仪式感的行为让员工不断地感知企业对每个成员的要求,并在这个过程中学习如何融入企业、认可并在文化的指导下工作。

  第一种仪式是高层自上而下的表演,例如公开的演讲、非正式的员工聚会等。或许很多员工没有意识到,这样的活动其实更多地是一种教育的过程。一些关于公司文化与价值的东西被管理团队反复呈现,而员工们在这样的场合中通过鼓掌、点头、记笔记、提问和评论来学习公司文化的论述,学习哪些东西在公司文化中是有价值的、哪些是可以开玩笑的、哪些是会被反驳甚至彻底否定的。

  第二种方式更为很多中国互联网员工所熟悉,那就是公司内部的各种工作坊,尤其是新入职时的训练营。入职训练营是集中学习公司的文化和内部语言的地方。合群的表达方式与态度被训练了出来。即使员工并非真心同意,也会去学习不公开冒犯。

  最终,Kunda发现,关于公司文化的论述会渗透到日常的工作会议与小组讨论中。在实际的工作会议中,工程师们主要讨论工作内容,并不会直接面对公司文化。但是因为员工们每天沉浸在公司文化的论述中、对公司文化的话语非常熟悉时,他们会在工作讨论中引用公司文化的精神来支持自己的项目,同时避免不符合文化的论述,以防止争论中暴露弱点。

  就这样,公司文化似乎变成了一种去中心化的权力。所有人都了解它,每个人都谈论它,没有人愿意公开违背它。但是这显然只是表面的真相。在公司的管理者们花费了如此多的精力,想要通过公司文化来激励员工主动献身于工作时,最后关键的问题是,员工们到底是怎么想的,又到底是怎么做的?

  个人与组织:在工作狂或“被榨干”的边缘

  不管是Tech公司文化里,还是在中国很多互联网公司的价值观中,员工要把工作当作个人事业来奋斗。个人成长和公司利润没有冲突,恰恰相反,个人成长的证明就是能为公司创造多少价值。公司又会提供既公平、又蕴藏各种资源的平台,所以个人的价值,完全体现在自律与献身工作之中。

  在这样的企业里,员工到底如何自处?

  显然,很少有人可以真正做到把自己全部奉献给工作。在科技公司Tech里,工程师和经理们发展了三种策略来应对公司文化的极端要求。一是划定时间和社交关系上的边界。时间上的边界就是区分工作和家庭的时间。在非工作时间内,尽一切努力不到工作场所、不被工作事务打扰、也不思考工作问题。社交关系上的边界是区分工作伙伴和私人朋友。在非工作的时间,不去接触工作伙伴。而如果和同事交上了朋友,就定下清楚的规则,下班以后绝不谈工作。

  第二种策略是认知上与公司文化的疏离。有些工程师会表示他们其实足够聪明,看穿了公司文化不过是骗他们努力工作的诡计。有些则是表示,自己宁愿不合群、也不愿意容易公司文化。还有一些人则是对所谓的公司文化的特殊性嗤之以鼻,强调其实每个企业的工作都一样。无论哪种态度,都使个人在认知上远离了对公司文化的认同。

  第三种策略是情感上疏离公司文化。有些工程师强调,作为文化也不过只是做成工作的工具与手段,文化本身对于自己没有价值。这样,公司文化就不是个人化的,与个人的自我定位和自我认识是没有关系的。还有些员工则是强调,其实所有公司文化这些把戏,就像是演戏,只要能达成目标,就在公司里配合演出这些关于价值和文化的戏就好了。

  熟练掌握这些技巧的人,就能在Tech公司内游刃有余,至少可以保留一定的家庭与个人的空间。然而,失败的员工们就面临“感觉被榨干”的风险。他们过度地拥抱所谓的公司文化,把自我完全奉献给公司,但是最终却没有得到期待的功成名就。结果往往是工作与生活的双重失败:在工作上持续失败,再也不会得到重要的机会;在生活中遭遇酗酒、精神疾病、离婚甚至是自杀等问题。

  当代互联网:一个更危险的游戏

  一家30年前的美国科技公司,一切都与当代中国互联网企业都如此相似。在互联网行业,人人都可以是创业者的精神如此深入人心,一个公平的市场上个人自由竞争的规则获得了极高的道德价值。不同的是,当年的工程师们所能采用的策略,今天似乎都不太生效了:新技术让工作与生活的界限更加模糊,长时间的工作让个人没有逃离的可能,更多的内部竞争也不再给不合群的人机会。所以,在我们这个时代,反思工程师文化尤其有现实意义。

  所谓的公司文化也并不全是操纵人心的把戏。至少在1980s年代,这样的话语还代表一种相对公平的交换关系。这些核心员工们的忠诚交换相对稳定的雇佣关系,员工的努力与奉献交换金钱上的回报和工作中的成就感、发挥创造力的机会。如今,更加市场化、更加非正式的雇佣关系已经打破了这种交换。那么当我们今天再谈企业文化,我们到底在谈些什么呢?在今天这场雇佣游戏里,谁的筹码多了,谁的筹码少了?谁收获了更多,又是谁更危险了呢?

  Kunda, Gideon. 2006. Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Revised edition. Philadelphia: Temple University Press.

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