“吉林模式”：萝卜快了不洗泥？
发布: 2009-8-01 | 作者: 周丽敏 | 来源: 中国经营报
2005年年底，民企建龙踌躇满志，随后仅用一年时间便与吉林最大的钢铁企业通钢完成改制重组，3年后，建龙以惨烈的一幕收场。
2005年前，吉林省正值大面积国企改制，建龙集团正是奔着这场“饕餮盛宴”而来，吉林省以“开放”而“神速”的国企改制被冠名“吉林模式”。当时，与建龙集团目的一致的各路战略投资者纷至沓来，吉林的国企改制一时间名声鹊起。
而建龙与通钢的重组案例也曾被吉林省视为“标杆榜样”，在当时，这起重组案例被普遍认为是“国退民进”并购大潮中，国企焕发生机的典范。如今，曾经的标杆被染上了陈国君的鲜血。
在吉林，和通钢一样，仅用一年时间就完成国企改制的还有3000多家大大小小的国有企业。
神速“吉林模式”
2005年，吉林省国企改制全面启动，从2005年至2006年年底，国有经济比重达80%的吉林在一年多的时间内将3228户国企完成改制，改制面达到98%。是年，吉林省还提出，用一年的时间基本完成816户重点国有企业改制任务，这项任务在当时很多人看来是一个“不可能完成的任务”。
随后，国务院国资委对吉林的“神速”改制冠名为“吉林模式”，深度肯定了吉林的国企改制工作。
然而，被誉为“吉林模式”的“神速”改革，早在2006年吉林结束国企改制工作之初，各方质疑其“神速”的声音从未消失。
“按照相关规定，一个国有企业从接触战略合作伙伴，直至挂牌转让，要经历一个完整的过程，一年多的时间怎么可能做到让98%的国企规范走完全部改制手续？这样的改制匪夷所思。”长期关注国企改革的国资专家祝波善对《中国经营报》记者说。
对于这样的质疑，时任吉林省国资委主任的肖万民有自己的解释：“吉林的国企改制是一场超常规的国企改制，是由省长带队的政府主导的‘铁腕式’国企改革。”
据记者了解，当时任吉林省省长的正是如今吉林的省委书记王珉，吉林之所以能在一年时间内完成大部分国企改制，也正是因为当时的吉林省省长王珉的极力推进。
坊间也曾有人热议，王珉在吉林推行出的“吉林模式”与其在江苏任职时的国企改革思路一样，即大面积的国企退出，广开大门招商引资，自上而下推动国企改革。然而江苏作为民营经济、集体经济有着深厚基础的经济活跃大省，国企改制所遭遇的难题显然比在吉林的要小得多。
“吉林省当时为了完成改制，曾积极制造招商氛围，扩大宣传。我本人曾6次带队到江浙一带招商，将我们寻找战略伙伴的事情宣传出去，充分制造一种招商的氛围，使很多著名企业走进了吉林。比如新希望集团、苏宁环球、中化集团、万科集团等，结果就形成了一个国有企业同时有三个投资者进行合作谈判的局面，同时还有一些央企也参与了进来。”肖万民对记者介绍说。
“出资人主导”
“相比于河北国企改制，吉林的国企改制更多的是从市场的角度出发的。”河北国资委一不愿意具名的官员表示。
记者了解到，吉林国企改革始终坚持“开门迎宾”，出资人主导的改制模式原则，突出产权制度改革和引进战略合作者两个重点，采取了增量重组、产业关联重组、承债式重组和品牌技术资本互补重组等改制模式和做法。
河北则实行了相对更加保守的国企整合方法，既自家盘子整合，如最近的冀中能源控股华北制药和一年前的冀中能源、河北钢铁集团的成立均是“近亲繁殖”。
“我们是用市场来换成本，用市场化的思维来化解国企的多方面问题，不用‘等、靠、要’的手段，是用发展的眼光来做大、做强。”肖万民曾对记者举例，ST吉林纸业就是典型案例。
据记者了解，2005年，ST吉林纸业被大股东占用资金的问题严重，当时集团欠职工2亿多元，占用上市公司资金五六亿元，欠银行20多亿元。为让ST吉林纸业走出困境，吉林省国资委采取资产重组和债务重组相结合的方式来解决这类问题，随后，吉林纸业的“壳” 被卖给苏宁环球，优质资产被卖给了山东晨鸣纸业。
事实上，以“卖”为主的思路的确帮助吉林省有效地筹集了改革成本。
资料显示，2005年到2006年，吉林省通过采取招商引资、土地使用权转让、国有股权转让等多种方式，共筹措支付改制资金217.87亿元。同时，通过开门改制、产权招商等多种形式吸引了一大批跨国公司、国内外知名企业以及各类资本参与国有企业改制重组，合同、协议引入资金181.6亿元。
然而，疾风骤雨般大刀阔斧的国企改制背后，不少“定时炸弹”也被埋下。
铁腕改制背后
“2005年至2006年之间，吉林省国资委可谓门庭若市，除了各种战略投资者出入的身影外，还有上访者静坐的人群。”吉林某国企一知情人士对记者表示。
有人戏称，“在吉林，如果哪个机关门口静坐上访的人最多，那一定是国资委。”
“神速又铁腕”的国企改制是不是存在着“萝卜快了不洗泥”？今天的“通钢惨案”是否是当初改制的“后遗症”？
“这件事情希望你们媒体关注官方的新闻发布，不要妄加揣测，这一件事件只是个案。”7月28日，吉林省国资委一副主任对记者如是表示。
在这位副主任看来，吉林的国企改制虽然快，但并不是萝卜快了不洗泥。
“在与这些战略投资者进行合作的过程中，我们完全施行透明操作。公开招标、公开招中介机构、坚持进场挂牌交易，超过两家要竞标等等。企业改制方案也是由律师事务所做的，这都是比较规范的做法。”上述吉林省国资委副主任表示。
然而，在前述河北省国资委官员看来，解决国有企业的问题更需要通盘考虑。“国企改制是一个综合整治的问题，不一定化解了债务就能活，也不是减少了人员就能活，更不是简单地进行产权移交就能活。国有企业的问题需要全盘的考虑，系统地解决主要矛盾。”在该官员看来，国企改制是一件系统的工程，既要考虑企业合并后的市场效率，也要考虑国企的内部稳定。在他看来，河北省的国企改制就很好地考虑了稳定因素。
“现在地方的国企整合可谓五花八门，有引进央企的，有引进民企的，也有自己和自己企业整合的，哪种模式更好没有一个统一标准，不同的企业，不同的区域也有不同的整合方法。但如果不考虑市场效率，仅从政治风险上来判断，和央企重组或者自家盘子整合显然更为安全。”国资专家祝波善认为。
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