松下吞并三洋：日本用计划经济应对中国
铃兰台 18/12/2008
Panasonic（原松下电器）收购三洋电机的事情定了。Panasonic 与三洋电机的大股东美国古德曼·萨克斯集团等谈妥了收买三洋股份，以每股131日元的公开股票收购（TOB）取得了三洋电机的过半股份。三洋从此将成为 Panasonic 的子公司。两公司的总裁定好19日发表正式签约。
媒体纷纷称这是一次“金融危机引发的日本产业界洗牌”。其实金融危机只能算是一个尾因。2007年4月，就传出了松下并购三洋的报道，但双双出面否认；现在水落石出，明年春天最大的电器制造商就将在日本诞生。
并购的背景，当然是三洋电机的经营业绩每况愈下，而更大的背景是日本的“产业战略转移”。著名教授让·皮埃尔·莱曼说过，日本“拥有世界上最尖端的技术，它现在是一个处于虚弱状态的经济强国。”莱曼教授指出，用经济增长率、企业倒闭数、失业率等表面性指标来评估日本企业的成败是无效的，日本企业的最大特色在善于“知识创新”和“制度创新”。
2002年，日本政府确立了促进日本产业根据“选择与集中”原则来选择核心事业、集中经营资源来发展制度创新和知识创新的综合战略。以此为背景，2003年以来，这个“虚弱的经济强国”掀起了一场“选择与集中”的企业兼并大潮，业内称这是“迟到了十年的日本家电产业的整合浪潮”。日本不是西方国家，日本人很有耐性，一件事往往要磨蹭好长时间才得有落定尘埃。因此这次的松下并购三洋，与金融风暴可以说并不存在什么联系。
日本政府在2002年提出了“强化日本竞争力的六个战略”，为了强化日本经济整体的竞争力，要求必须遵循三个原则: 一、增加拥有核心功能和高收益能力的“全球运作型”企业的数量；二、以这样的企业为主导提高日本制造业的生产率并牵引日本经济；三、开拓新事业（尤其服务业），在扩大就业的同时，提高国家生产率的整体水平。而实施这些战略的前提，是遵循“选择与集中”的原则。
日本企业在转型时使用最多的方式是“选择与集中”：将收益不太好的部分剥离出去，集中于某一或某几个技术或产品领域，使企业在该领域内的排名位居日本或世界的前几名。大多数日本企业家在决定本企业的发展方向时，都采取了这个方式。安排技术或产品项目，大致有这样的分类（SHARP）：现在就应大力投入的项目、现在不作为重点只安排少数人继续研究的项目、和现在不做待到三年后重点去做时具有增长优势的项目。
家电产业仍是日本具备世界性竞争优势的产业之一。尽管如此，新兴市场（中国、韩国、台湾等）的低价格冲击以及苹果、戴尔、NOKIA等全球领先企业出色的研发、设计、服务等，都对日本家电业产生了“制空性”打击；尤其在移动电话、电脑等尖端信息家电产品的领域，日本缺乏像苹果公司iPod那样具备竞争力的拳头产品，以至于日本家电业的国际竞争力不断下降。
日本要提高家电企业竞争力，就必须“选择与集中”：“选择”某一类或几类在在全球市场拥有潜在的压倒性份额的主打产品，“集中”产业力量联合实施核心技术的突破。集中并非简单的合并，并非规模越大越好，一味地追求规模其实是一个悖论。日本企业是有着“为了生存而拼命地追求规模”的倾向，规模太大了，容易松散和不便管理以及应对风险，也不容易捏起拳头来。日本最常见的集中方式是进行企业间的技术合作，和成立行业内及跨行业的技术协会。因此，把日本家电业的整合浪潮说成是简单的“洗牌”、“你死我活”，“大鱼吃小鱼”之类，已经过时了。
日本产业界的“集中与合并”的国际大背景无疑是针对中国经济的崛起而来。日本分析认为，中国拥有廉价劳动力成本的优势，而日本拥有技术创新和制度创新的优势。日本希望利用自家的优势形成“以我为主导”的日中美三国间新的竞争与协调的格局。
不知道什么时候，国人中间开始弥漫一股轻视日本的情绪，这是很要不得的。中国的产业整体比日本差的，不光是在产业结构、产品含金量、以及绝对的产出规模这些方面，中国最缺乏的在于制度创新、在于知识创新、在于品牌、在于自主知识产权。中国现在并不拥有任何一个称得上“全球运作型”的产品和企业。实行新形势下的行业转型时，再也不能搞过去那种掠夺式的赶尽杀绝，让数千万职工下岗，也不是简单的大鱼吃小鱼。国家应有长远的眼光和务实求真的战略选择。
过去，计划经济时代的“选择重点集中力量攻关”的成功做法，现在证明是一种“选择与集中”的明智选择。因此，应该借鉴本国以及日本产业界的成功经验，应该把“选择与集中”当作中国企业谋求生存与发展之道，成为提高中国品牌在全球的核心竞争力的重要战略。
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