生活在“杜邦”里！
本刊记者 梁志坚
在月球上行走的宇航员穿着25层夹层制成的太空服，其中有23层用的是杜邦材料；美国自由女神像的金属结构是用杜邦出品的涂料来进行防锈的；杜邦还用80亿美元收购大陆石油公司，收购金额为当时美国之最。
200年前，杜邦是一家以生产火药起家的小家族公司，是美国最早的火药公司之一。在第一次世界大战期间，协约国军队40%的火药都来自这家公司。100年前，杜邦看到了市场上一些技术的产生和变化，便将业务重心转向了全球的化学制品、材料和能源等多个领域。杜邦创立了美国最早的工业实验室，在这个阶段，发明尼龙，从此改变了整个纺织业的命运。现在，杜邦又变成了以生物技术为主的科学企业，提供能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。很多国人知道杜邦是从2004年的杜邦特富龙事件开始的。然而，真正了解这个成立于1802年的世界500强企业的人却很少。生活，离不开“杜邦”事实上，杜邦是一个特别庞大的多元化公司，即便是跟杜邦打交道的人对杜邦的庞大和复杂性的深刻了解也是极为困难的。“杜邦拥有3.7万多种产品，1.7万多项专利，产品涉及衣食住行各个领域。”
杜邦中国人力资源总经理王剑向《环球财经》记者介绍说，“虽然表面上似乎看不到，但生活中却无所不在，我们每天都会和杜邦的产品打交道。”杜邦近似天文数字的产品数量令人惊讶。据王剑介绍，杜邦的产品创新产品和服务涉及安全与防护、电子与通讯技术、涂料与颜料技术、高性能材料、农业与营养五大业务领域。“杜邦既不是化学公司，也不是生物科学公司。”杜邦提出：“我们是一个强大的，在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司。”杜邦业务跨度极大，从开发生产拳头产品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到生产各类化工产品、纤维、聚合体、树脂以及其他工农业产品。杜邦从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”。
杜邦公司董事长、首席执行官贺利得称之为杜邦的“第三次自我重塑”。而杜邦基业常青的秘诀就是，始终随着市场的变化以及客户需求的变化而变化。尽管莱卡给时装、时尚带来深远的影响，但消费者并没有见过“杜邦牌”服装；尽管特富龙被广泛应用，但市场上也没有“杜邦牌”不粘锅……杜邦的发明无处不在，但人们却看不到“杜邦”品牌的产品。杜邦是靠什么百年来长盛不衰呢？事实上，杜邦主要提供材料而非提供直接面向消费者的最终消费品。杜邦的价值很大程度上是通过合作伙伴的品牌来体现的。杜邦很清楚自己的优势在哪里，“杜邦一直是一个以技术发明为主的公司”，杜邦人士介绍说，杜邦的研发实力雄厚，始终实践着“创造科学奇迹”的公司精神。目前杜邦公司在全球范围内拥有17,000多项有效专利。杜邦将一项项科技发明的价值及其实用性贯彻到不同领域。科技创造利润杜邦每年研发预算达20亿美元，带来了众多创新的产品、独特的技术和新的知识资产。
杜邦的业务遍及全球70多个国家和地区，开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务。如今杜邦已是业务遍布全球，拥有79000名雇员，年营业额为240美元的超级跨国公司。杜邦最成功之处就是战略眼光的超前和独到。在研发上，杜邦总是能够高瞻远瞩，从国家宏观决策、时代大势所趋的高度及时调整发展战略，从而达到市场控制的目的。通过不断地创新，不断地对整个价值链的推动，保证杜邦的利润稳定而且更长久。杜邦新开发产品对整体销售的贡献比例预计达到35%。目前，具有科技实力的跨国企业间的竞争正从有形的产品和服务向无形的服务转化；从有形资产的较量转向无形资产的博弈；从输出产品、技术到输出品牌、标准；从竞争走向竞合。
杜邦在这些方面表现的尤其突出。“杜邦是一个把非常强的科技背景和非常有名的品牌完美地结合在一起的公司，除了继续加大科研开发力度外，更加注重品牌管理、更加注重与其他企业的联盟合作，通过资源整合发挥更大的综合优势，互助共赢。”杜邦人这样介绍说。中国战略悄然改变杜邦是最早进入中国的跨国企业之一，也是一家最中国化的跨国公司。1988年注册成立杜邦中国集团有限公司至今，杜邦在中国已经拥有35家独资和合资企业，员工数量约5500名。王剑介绍说：“杜邦每年以两位数的速度增长，预计2007年利润翻番。”目前，几乎所有的杜邦战略业务单元都已经在华开展业务。为了突出中国市场的地位，2004年1月，杜邦中国区升级为大中国区。杜邦在中国最初的投资并不是先成立生产工厂，而是先成立投资控股公司，有步骤、有侧重地调整、贯彻其项目投资计划。先试探性的投资，逐步跟进，采取的是“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式。当时，杜邦在中国所有的单项投资项目都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。
杜邦选择合作或者兼并的中国企业，规模往往也都较小，不一定是龙头企业。杜邦中国的合资或独资企业，很多都在二三级城市，即便在大城市，也把厂址设在郊区。从外部情况来看，杜邦中国的企业都显得有些寒酸，看上去丝毫没有世界500强大企业的气象。小而分散的投资策略并不影响杜邦的收益，相反，这种贴近市场的投资策略给杜邦带来了巨额的利润。有关资料表明，杜邦在对中国投资不到7个亿美元的时候，一年的收入就达到10亿美元左右。杜邦科技垄断优势，保证了其垄断利润。业内人士举例介绍说，杜邦旗下“雷力特”干式变压器的中国特许生产商，每销售一台“雷力特”，都要把收入的30%～50%交给杜邦。
业内人士认为，杜邦在中国的产品大多集中在产业附加值领域的性质决定了其只要有一定规模的生产线就能完成整体计划，而这些生产线恰恰不需要大量的资金来整合。随着中国市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，杜邦在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
去年经过3年时间酝酿与建设的杜邦中国研发中心在上海张江高科技园区去年正式启用，这一研发中心是杜邦在美国本土以外、继瑞士和日本之后设立的第三大公司级、综合性科学研究机构，这也是有两百年发展历史的美国杜邦首次在发展中国家建设如此高级别的研发中心。杜邦在中国的投资战略正在改变。
（补白）杜邦的发明很多，但并不是所有的发明都是客户所需要的。杜邦往往需要开发新的市场来适应变化。杜邦的一个产品叫凯夫拉，可以取代轮胎里面金属成分，但客户却没有这方面的需求，杜邦只能去开发新的市场来应用这个产品，最后，这种产品应用到士兵的金属防护设备上。
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