关注新生事物：没有老板的公司
这样的“没有老板的公司”，其实并不是没有老板，而是采取了新型的生产关系和管理的探索。这个新生事物需要关注，而且如何完全压倒性的对等级制形成优越性，还需要探索。同时，现代的公司对所有制的形式探索，提升员工的积极性和认同感，如何形成和公司的共同关系，也是需要高度重视的。
笔者也谈一谈对民主集中制的认识，希望对新的生产关系有所参考。
民主集中制不是等级制，是统一合作制。等级制在利益支配和分配中存在剥削，在运作中是以上凌下。
首先要研究清楚，这样的生产方式是不是趋势，这样的生产管理有没有优越性。
现代化社会大生产需要高度协调，精确配合，没有集中制是不行的。
生产的社会化，是大体系的共同协调参与，又必然是平等合作的，等级制越来越干不好不适应。所以必须民主集中制。
民主集中制必须在生产方式中首先得到体现，关键是决策的高屋建瓴，运作的高度协调，把团结合作的优越性整合发挥出来。这是民主集中制的生产方式的理论与实践最大的课题。
如果先进的生产方式生产关系在落后国家首先普遍化，那就是新的社会时代的到来。
在实践中，需要证明以下这些目标：
能不能成为行业最先进的公司;
能不能成为行业最强大的公司;
能不能成为最有效益的公司;
能不能成为最有朝气创新创意的公司;
能不能成为最有吸引力感知力认同感的公司;
能不能成为让人感到最合理的公司;
这样的公司能不能越来越多;
这样的公司结构能不能推广和改造现有的公司;
尽管一些企业推行平面式管理取得不错效果，但哥伦比亚大学商学院教授亚当·加林斯基认为，传统的金字塔式管理好处更多，去年他在《心理学》杂志上发表研究报告《等级制度铺就通往荣耀之路》。
他和几名同事对比分等级管理的团队与平面式团队的生产效率，发现前者胜于后者。“我们发现清楚的等级划分、分工和服从能减少冲突、促进协调，最终提高团队生产率。”
不过，研究也显示，团队中有太多领导者或太少跟随者会损害团队表现。
————这是没有民主集中制造成的，需要探索真正的民主集中制。
附：学会自我管理，人人都是领导!(2015-10-29)
导语：等级制度是一切组织体系的核心原则吗?
曾被福布斯评为全美十大幸福公司的zappos，其企业氛围显得有些怪异。这里随处可见身穿芭蕾短裙或者8个小时都窝在一个有点旧的厚厚沙发上与人闲聊的员工;平日的工作会议是充满歌声、笑声、蓝色头发和口哨的游行和集会;在位于拉斯维加斯的总部大厅里，有时的还会看到一个身穿热狗模样服装的人在跳后空翻，那是他们的首席执行官谢家华(Tony Hsieh，华人)。
而他们最与众不同的地方是这里完全没有管理层，人人都是领导，人人又都不是领导，或许正是因此造就了轻松、随意而又效率奇高的zappos。
扁平化的自我管理
Zappos是全球最大的网上卖鞋的网站，1999年由谢家华和尼克斯威姆创立，2009年以12亿美元的价格被亚马逊纳入麾下，但仍然保持了独立运作，鞋类销量远超过亚马逊，目前拥有员工1500多人。
“自我管理”是谢家华2013年11月在全体员工大会上宣布的，他称之为“Holacracy”，这是一种新的社会化技术，它采用更加民主、相互交集又高度自我管理的团队系统，取代了金字塔与等级制的传统企业组织结构。
“Holacracy”这个概念是2007年由一位年轻的软件工程师布莱恩罗伯森提出的，他的灵感来自于1967年匈牙利学者亚瑟库斯勒的着作《机器中的幽灵》。书中库斯勒认为大脑是由自身具有能动性和自我决定意识的子体构成，但是又在根本上依赖于大脑这个整体。在此基础上，罗伯森认为作为整体的公司，应该由相互交集的圆圈构成，围绕某个特定的任务，每一组员工都应该同时围绕这个任务参与进去，这将能够促进组织机构的核心流程快速演进。
Zappos采用的这一模式已经是经过不断改进和完善的第四代理念，根据这一模式，Zappos完全取消了原本的管理层，包括首席执行官。全体员工组成了400多个小团体。每个人都被赋权采取任何表达自身有助于目的的行动，只要这些行动不妨碍其他人的领域;每个团队共同合作;不同的团队将承担多样化的角色。这意味着每个人都有机会改变组织结构，针对现实情况做出调整。
防止官僚，保持创新
谢家华认为全体自我管理将使人们在一个更加平行的环境中共同工作，这样员工将被鼓励成为领导者而非追随者，员工将自主决定如何以最佳的方式完成工作，这将保留和激发最大的激情和创新思维。而且能够有效防止官僚和僵化。
他说：“在我看来，在大企业效力的每一位员工都知道，在传统的命令控制等级管理模式下，这家组织的规模越大，官僚风气就越加严重，进度就越难推动。而自我管理的关键在于，加快发展步伐，做到更多回应并增强适应能力，充分发挥员工的才华和激情。大多数的互联网公司会采用自我组织模式，所以得以实现爆炸式迅猛发展。”
Zappos的发展就一直非常迅猛，公司创立5年后，年销售额就达到了1.84亿美元。其后一直增速明显，2008年超过9亿美元。实际上Zappos的管理结构一直标新立异的比较随意和松散，他们坚持的核心价值甚至是“创造乐趣以及一点点的怪异”。在这一原则下，管理层已经在不断的弱化。
谢家华是最身体力行的，他没有自己的办公室，需要和员工一样接客户电话，也要参加员工培训。而且他本身就是个有些风趣、有些天马行空、有些怪异的人，在中国农历新年马年来临之际他甚至送了一匹马到10楼的办公室。
Zappos的“Holacracy”模式的施行引起了广泛的关注，而事实上Zappos并不是第一个Holacracy的实践者，却是最大的一个。
世界上效率最高的软件公司之一的37Signals，2011年即开始采用扁平化自我管理模式，创始人弗莱德认为：“传统的上下级管理中，上司难以真正理解下属，下属也不能真正理解上司，而平面化管理的新模式将员工从传统管理中解放出来。”在37Signals，平面化管理是通过每周轮流管理轮转实行的，这样让“员工互相更加体谅”，最大化地减少了人与人之间的摩擦。这一做法使它的客户满意度进一步提高了。
巴西最着名的塞氏公司也在撤销大多数管理层，实行员工的扁平化自我管理，他们废除了固定的工作时间、职位描述、永久性职业以及人力资源部。该公司甚至放弃制定五年商业计划，而所有这一切都旨在提高员工的自主性和权力。
戴维艾伦公司，博客平台“介质”和其它非营利组织也在借鉴扁平化自我管理的某些观点。
着名的组织变革领袖汤姆彼得斯曾经提出：在公司全球化运营的时代里，传统的等级架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。他断言中层管理层消失将成为未来组织转型的趋势之一。
更适合初创公司
与此有不同意见的经济管理专家有很多，斯坦福大学的杰弗里普费弗就在他的文章《你还是没变：为何权力理论经得起时间和现实的考验》中提出：“等级制度是一切组织体系的核心原则”。
从竞争残酷的管理市场历史来看，等级制管理结构是采用最为长久最为人接受的模式，研究也表明，人们其实是很喜欢等级制度的，因为与扁平式结构相比，等级制度在概念上更加明确，不会令人混淆。
麦肯锡咨询公司曾对1000余人做过一项调查，结果表明激励员工最好的三个方法是：来自经理的表扬、来自高层的注意、给予领导项目的机会。
对某些人来说，如果失去了提拔或担任管理职务的可能性，他们可能就不会努力工作了。而对公司原来的那些中层管理人员来说，“零管理”显然更令人无法接受，他们感觉被降职了，失去了权力。在Zappos，14%的员工决定从“Holacracy”退出并辞职。这并没有打击谢家华的信心，他更愿意关注到还有86%的员工留了下来。
但是他也发现了一些“Holacracy”的问题，比如没有经理的公司如何解决员工之间的冲突。谢家华表示很多方面还在不断磨合，“一对一开诚布公的对话是我们解决员工冲突的第一步，而这个解决方案还需要不断改进。”
伦敦商学院的伯金肖教授更愿意采取中庸之道，他认为传统公司采用扁平化的自我管理模式应该更加谨慎，而对那么较小但发展迅速的初创企业来说，他们有很多创意型人才，这些人会主动避免那些以顺从为准则的工作环境，对这些体现独特发展特质的公司，“Holacracy”确实是一个行之有效的选择。
附：没有老板的公司，你适应吗?(2012年07月03日 作者：华尔街日报中文网)
Valve Corp.是美国华盛顿州贝尔维市(Bellevue)的一家游戏开发商。和许多科技企业一样，Valve公司也经常宣扬办公环境的优越性，如高品质的浓缩咖啡，免费的按摩和洗衣服务等。
在Valve公司，只有一样东西是不配备的：老板。
Valve在网站上称，公司自1996年成立以来就保持着“无老板”状态，也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。公司十分强调办公的移动性，连办公桌都装上轮子，可以很方便地滚动到选定的地方，形成一个工作区。
欢迎来到“无老板”公司，这里没有上下级关系，收入由同事决定，工作时间由员工自己说了算。
那么，工作是如何完成的呢?
特拉华州纽瓦克市(Newark)生产Gore-Tex运动面料和其他材料的戈尔公司(W.L. Gore)首席执行长泰瑞?凯莉(Terri Kelly)说，“起初，这种方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他员工很少有头衔。
凯莉说,“不过，一旦理顺这种组织架构……工作的配合和执行都能流畅运行。”
近年来，许多公司一直在致力于将管理架构扁平化，压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。有几家公司更进一步，取消绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工，让他们工作起来更灵活，即使这意味著有些事情(如决策和招聘)花的时间会更长一些。
在Valve公司，没有职位升迁的说法，只有新项目的出现。为决定薪酬水平，员工给其他同事排名──不给自己打分──把票投给他们认为能够创造最大价值的人。Valve公司谢绝说明员工收入是如何分配的。
每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。
格莱格?库默(Greg Coomer)今年16岁，但已在Valve公司从事产品设计工作多年。他说每个项目一般都会出现一个没有名分的项目经理;如果没人站出来挑头，那通常意味着这个项目不值得继续做下去。
库默说，当小组成员无法就是否保留某个产品达成共识，那么就由市场来决定。“如果我们真的谁也说服不了谁──当然这种情况很少见──我们就把产品放到市场上，看看到底谁是对的。”
在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。库默说，大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。
无老板的公司也有一些弊端。由于缺乏传统意义上的管理者，把表现欠佳的员工找出来会更困难。Valve有一本解释公司经营理念和工作流程的员工手册，上面明确写着：用人不当“可能要花很长时间才能被发现”。
近期对扁平化组织价值所在的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学(University of Iowa)和德克萨斯A&M大学(Texas A&M University)的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好，前提是小组成员的关系融洽。该研究报告的作者之一史蒂芬?考特莱特(Stephen Courtright)说，“组员自己承担了绝大多数的管理职能，他们共同扮演了一个好经理的角色。”
然而，另一些研究发现，上下级管理有时能提高团队的有效性，团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。
多年来，通用电气公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。这家制造业巨头表示，通过这种制度，一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能，每个工人都会从事好几样工作。
工厂只有一个领导，即厂长，负责制定生产任务，协助解决遇到的一些问题，但不直接干预日常的生产过程。工人小组的每个组员自主承担各项职责，在每次换班前和换班后开会讨论工作，解决出现的问题。
将近20年前，通用电气公司的自我管理团队首次在北卡罗来纳州达勒姆市(Durham)的一家工厂出现，但过去五年来，这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂，包括GE航空集团(GE Aviation)的83个供应链工厂，员工数量达到26,000人。
如果没有管理层级，职业升迁可能会变得有些困难。然而，旧金山协同软件开发公司GitHub的首席执行长克里斯?万斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多员工觉得，没有多层级的管理台阶，自己的职业成长反而会更容易一些。GitHub有89名员工，其推出的产品致力于让一个团队携手共同开发软件，而且往往是在没有管理者支持的情况下。万斯特拉斯坚称，自己在公司的头衔也只是个挂名。
在GitHub，有几个高管负责处理公司整体层面的问题以及对外沟通工作，但他们不对员工直接发号施令。每个项目的优先次序由团队来决定，每个员工都能自主选择想参与的项目以及所负责的职能。万斯特拉斯说，“你有权把自己放在最能发挥作用的地方。”
30岁的提姆?克莱姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司，从事后端编程工作。干了几个月后，他说服其他员工，认为公司需要为微软Windows用户开发一款产品。克莱姆作为发起人，聘请同事加入项目小组，并于近期推出了这款应用。
以前在大型科技企业和较小规模初创公司都工作过的克莱姆表示，这种无老板的组织架构有时候会显得有些杂乱，但“你能感到成员彼此之间的信任，以及自己当家作主的自由感，这种感觉让你情不自禁地想去做更多的事情。”
自1958年创立伊始，戈尔公司就一直秉承“点阵式”(lattice)的管理结构，依靠团队而非老板及传统的上下级管理链条来运营公司。马尔科姆?格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。
戈尔公司拥有10,000名员工，主要从事工程及制造工作。公司首席执行长凯莉说，团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。即使不当领头人，员工的价值依然得到认可，因为公司强调的是员工的“追随品质”(followership)。
这并不是说员工应该像绵羊一样任人驱使。马里兰州索尔兹伯里市(Salisbury)索尔兹伯里大学(Salisbury University)的管理学教授弗兰克?西普尔(Frank Shipper)已经研究戈尔公司长达20多年，他说该公司的扁平化管理结构让公司能够持续创新，因为每个员工的新想法都能自由表达出来，不受职位或任职时间长短的限制。
戈尔的员工被称为“伙伴”(associate)，每个新员工都有一名导师，以协助他们在公司成长，帮他们理解公司的文化。吉姆?格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈尔，之前在包括国防项目分包商在内的一些传统企业工作过。他说开始时导师督促自己花几天时间接触同事，甚至给他列了一个名单。
一开始，格里斯比觉得有点别扭。他承认自己迷惑过：“公司给我开工资，只是让我来认识同事的吗?”但过了几个月，他说，“我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同完成一个项目。”
实际案例
在生产Gore-Tex运动面料的戈尔公司，员工团队研制出一款200万美元的制造设备的过程如下：
──有一组生产层面的“伙伴”──公司对员工的特殊称呼──发现有必要在美国生产一款新型设备，用于取代在海外生产的传统做法，因为海外代工正在拖慢整个供应链。
──该小组推选一名生产层面的员工作为领头人，召集其他员工集思广益，研究这款设备的规格参数，并向工厂里的一线工人征询具体需求。
──该小组花六个月左右时间探讨该设备的成本及规模，并将规格参数交给外部制造商，后者用九个月左右的时间生产出该设备。
──虽然前期要花时间来探讨该项目的各种内容，但在戈尔公司得到设备成品后，安装和启动工作进展都很顺利，因为一线工人知道这款设备能够满足他们的实际需求。
附;门洛创新公司：“没有”老板，取消中层(作者 欧飒)
门洛创新公司的办公环境轻松，员工可以带小孩工作
有这样一家企业，公司不设中层领导，招聘、升迁、辞退等人事管理事务与产品开发、市场推广等业务部门事宜由员工团队集体决定，而不是老板说了算，这就是美国的软件开发企业“门洛创新公司”。
如今，越来越多企业，特别是IT企业，为激发员工创造力、提高工作效率，像“门洛创新公司”那样尽可能减少领导者人数，把企业大部分事务决定权交给所有员工。
8岁小孩的启示
门洛为何采取这样的管理方式?公司创始人之一及首席执行官里奇·谢里登讲了一个故事。
1997年秋的一天，当时在另一家公司当副总裁的谢里登让8岁女儿莎拉陪他上了一天班。下班后，谢里登问女儿这一天有何感受，女儿回答：“我感觉你非常重要。这一整天，人们到你这儿来，让你为他们做决定，你决定后，他们就去做。”
谢里登由女儿的话想到，什么事都由他做主意味着他掌管的业务部门的运行速度不可能快过他做事的速度，他自己或许正是公司发展瓶颈所在。
谢里登决定想办法消除这个瓶颈。他下令拆除办公桌之间隔断，让部门经理搬出专有办公室，与其他员工共享一个大办公室，引进“双人结对编程法”，即两名程序员同时用一台电脑编程，一人操作键盘，另一人在旁边指挥，每隔几天或一个星期换搭档。
2001年，谢里登离职，与朋友合作创建门洛公司，实施他创立的那套管理方式，取得相当不错的效果。
谢里登对门洛“极少老板味儿”颇为得意。不过，老板并非完全撒手不管。谢里登和首席运营官詹姆斯·戈贝尔负责宏观决策并处理员工之间的纠纷，例如性骚扰、盗窃等指控，还要代表公司参加商业活动。除这些以外，招聘、升迁、辞退等在其他公司需要老板或部门领导决定的事务均由员工做主。
员工会给应聘者的能力和性格打分，共同讨论是否接受应聘者。员工格雷格·哈斯金斯说：“我们决定之前反复交换意见，我们一起建设公司团队。”
解雇员工同样需要集体决定。程序员基利·奥佩尔特说，公司不轻易炒鱿鱼，如果员工与同伴合不来，他们会先私下谈，实在谈不通，才会请其他员工集体讨论并决定让谁离开。决定一旦作出，谢里登和戈贝尔也无可奈何。戈贝尔的侄女在门洛做了几个月行政工作后，就被员工团队赶出公司，丝毫不顾戈贝尔的反对。
门洛有五十几名员工，每天早晨开圆桌会议，交流当天工作安排。员工乔·罗克说，坐成一圈开会的目的就是表明在座者没有谁是“领导”。
打破企管“金字塔”
巴西人里卡多·塞姆勒(小图)上世纪80年代初从父亲手中接手Semco公司，时年23岁。塞姆勒上任后第一件事就是取消大部分高层领导职位，取消人力资源部，让员工投票选经理，并定期评估经理的表现。
塞姆勒让员工自定薪酬水准和上班时间，自由选择衣着，不强迫员工参加公司会议，开董事会时留两个空位给愿意旁听并最先到达的员工，包括员工薪酬在内的公司财务信息向员工公开。
在塞姆勒管理下，公司营业额从1982年的400万美元(约合人民币2455万元)增加到2003年的2.12亿美元(约合人民币13亿元)。
塞姆勒在1988年出版的畅销书《掀翻桌子》中抨击等级森严的“金字塔”式管理方式：“官僚制度是由那些忙着证明自己必不可少的人建立并为他们服务的，特别是当他们不确定自己是否必不可少时……这些老板煞有介事，不断把每件事复杂化。”
《掀翻桌子》被众多崇尚企业管理民主化、平等化的人奉为宝典。美国软件开发企业GitHub创始人之一汤姆·普雷斯顿-沃纳说，这本书“改变了我对如何管理一个企业的理解”。GitHub公司允许员工自行制定工作日程，选择项目。
得克萨斯农业与机械大学助理教授斯蒂芬·考特赖特说：“企业正在寻找激发创造力、迅速见效的最佳方式，以应对日益加剧的全球竞争。许多时候，这需要平面式、水平式管理。”
美国主机商“梦主机”首席执行官西蒙·安德森认为等级森严的公司架构适用于上世纪的世界工业化进程，那时“某件产品可以重复生产1000万次，产品上市容易”，竞争更多来自同类产品，而21世纪更多比拼创意，更需要灵活管理方式。
“梦主机”有管理人员，但是员工享有很大自由，可以自选项目、自定工作时间、投票选举首席执行官。
民主化管理成主流
越来越多美国企业采取灵活管理方式。1980年，入榜《财富》“全球千强企业”的企业中，仅有不到20%采取一定程度的民主化、平等化灵活管理模式，到1990年比例上升至50%;2000年达到80%。
视频游戏开发商“阀门”公司的员工分成若干自我管理的团队。员工可自行选择参加哪支团队，中途也可换团队。
防水透气面料Gore-Tex的制造商W.L.戈尔同仁公司中没几个人有职衔。员工加薪或减薪不取决于哪个上司，而是由同事每年一次打分决定。
番茄加工商“晨星”处理员工矛盾有一套四步式“直接交流与达成共识”处理方法：发生矛盾时先看双方是否能克服矛盾;不行的话，请“第三方”同事调解;调解不成则成立一个由6人至10人组成的仲裁小组;前三步都无效才会让老板克里斯·鲁弗出面。
灵活自由的管理方式更吸引年轻人。“激励员工的方式正在改变，”安德森说，“20年前是高工资，现在更多是看工作是否有意义和有趣。”
安德森认为，随着越来越多“千禧一代”成为商界决策者，等级划分将成为“过去时”。
不完美，有成效
“没老板”并非意味着绝对平等。
GitHub创始人普雷斯顿-沃纳说：“如果认为一个一人以上的团体能真正平等，那是自欺欺人，因为人们总会考虑长幼尊卑以及很多其他社会因素。”
按他的理解，所谓平面式管理是营造出一种工作氛围，让领导者可以有组织地产生，让所有员工有当家做主的感觉。
阀门公司前员工贾森·霍尔特曼说，没有老板的弊病之一是无法快速和有效地调动整个团体。美国《纽约杂志》周刊记者马修·沙伊尔列席门洛公司的一次圆桌会议时也感觉到这个问题。
在这次会议上，15名员工讨论某个软件的开发。首席执行官谢里登和首席运营官戈贝尔像往常一样不参加这类会议。员工杰克·科伊说：“说实话，我们不需要他们。”
按照门洛的“双人结对编程法”，两名程序员结成一组。按照会议程序，各组程序员分别走到写字板前，连写带说地讲解分配给他们写的程序，之后由其他人提问题或建议。
会议上午11点开始，持续到快下午2点，中间短暂休息。会议进行到一半时，进程变慢，叹气声、摇头动作增加，有时候几个人一起出声，听不清谁在说什么。不时听到有人问“我们说到哪儿了?”，或者“我没听见你说什么，再说一遍行吗?”，或者“拜托，一次让一个人说行吗?”
门洛的管理方式或许不够完美，但它的成效显而易见。公司2012年营业额达到400万美元(约合人民币2455万元)，客户数量增加，员工普遍愿意留任，公司招聘启事收到大量回应。
在门洛工作看似自由自在，实际上竞争压力巨大。不只一名员工说，他们花了好一段时间才适应门洛的工作环境，包括缺少隐私、需要不断与其他员工竞争等。
来自密歇根州的纳塔莉·斯万说：“我记得刚来的时候累死累活，回到家精疲力尽，但奇怪的是，我现在变得越来越有活力，或许因为一直工作，感觉时间过得飞快。”
员工杰克·科伊喜欢门洛的团队工作氛围。“在这里，你的任务的一部分是让团队成功，帮助其他人完成他们的工作。这里不会让你靠牺牲其他团队成员来获得个人晋升。”·欧飒·
链接
金字塔式效率更高?
尽管一些企业推行平面式管理取得不错效果，但哥伦比亚大学商学院教授亚当·加林斯基认为，传统的金字塔式管理好处更多，去年他在《心理学》杂志上发表研究报告《等级制度铺就通往荣耀之路》。
他和几名同事对比分等级管理的团队与平面式团队的生产效率，发现前者胜于后者。“我们发现清楚的等级划分、分工和服从能减少冲突、促进协调，最终提高团队生产率。”
不过，研究也显示，团队中有太多领导者或太少跟随者会损害团队表现。
附：阿根廷“没有老板的工厂”：从经济衰落中崛起【2015-08-05 来源: 海外网(北京)】
这家名为Fasinpat的工厂位于阿根廷内乌肯市的工业区。该工厂生产的是瓷砖。
在2001年阿根廷遭遇金融危机时，无数的民众——尤其是那些来自工人阶级的人都丢掉了工作。但是在该国南部的巴塔哥尼亚(Patagonia)，一家工厂却从最初的地区闻名，变为了如今的享誉国际，而这都要得益于工厂的工人们拒绝失去他们的工作。
据悉，这家瓷砖工厂的工人们在当时占领了工厂，并有效地抵抗了工厂经理以及政府当局为将其驱逐而采取的所有尝试。他们继续保持工厂的运作、完成了生产定额并开始盈利，最终保住了工作。
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