社会主义者能从丰田生产系统中学到什么？

编者按

在本号既往的发布文章中，有不少讨论了工人如何民主参与生产和经济决策。这些问题当然至关重要，但它们的答案并不会自动回答另一个人们同样关心的问题：社会主义社会中的具体生产过程究竟会是什么样?流水线式的生产是否都会被工匠们的自由创造所取代?如果大规模生产仍然需要标准、纪律和效率，工人参与又应落在哪里?

今天刊发的这篇访谈，或许能把这个讨论往前推一步。Tom O'Brien 对 Paul Adler 的访谈围绕 NUMMI——丰田与通用在加州弗里蒙特的合资工厂——展开。Adler 提供了一个反直觉的观察：常被诟病为彻底掏空劳动者主体性的标准化生产，在强工会等因素带来一定工人参与空间的条件下，不但没有招致工人们的强烈反感，反而通过让其参与制定和改进标准，一定程度上减轻了劳动负担，发挥了工人的主体性，并在提高了生产率的同时得到了来自工人的认同。这说明，标准化生产与劳工福祉之间也许并不是天然对立的。

对比以沃尔沃模式模式为代表的半自主团队式的生产，Adler则指出了标准化生产所具有的两大优势：更高的生产率带来的更短的必要劳动时间，以及标准化带来的稳定的产品质量——这在社会主义生产中起到的作用同样不容忽视。但这是否能全面抵消掉沃尔沃模式减少异化和单调，更人性化的优势?Adler没有下定论。毕竟相较于以资本增值为唯一要务的资本主义生产，社会主义生产理应为了人的全面发展而在各个方面通过民主手段做出取舍，因此也没有一个简单的答案供我们照抄。

但毋庸置疑的是，无论是其中的哪一种，都是需要建立在一个后资本主义的生产关系之上的。Adler也在文中强调，NUMMI 仅仅是特殊条件下的个例，丰田整体并不是一家乐于与工人分享权力的企业，所谓的精益生产，在其他具体环境中，也更多是走向了强制。NUMMI 最终关厂，更是说明了工厂层面的参与无法克服资本投资决策的总体逻辑，工人们的参与，仍然受制于资本积累的铁律。因此，比起流水线这种具体的生产形式，由资本支配的生产方式本身，才是我们应该批判和变革的核心。

社会主义者能从丰田生产系统中学到什么?

译者按：

Tom O’Brien 访谈 Paul Adler 教授。Tom 在2012年创办并主持了政治经济学播客节目“From Alpha To Omega”，该播客不定期更新理论对话——Andrew Kliman、Robin Hahnel、Matt Vidal 等人都曾做客节目——和研讨重要文本，Adler 教授专攻组织理论、管理学和社会学，以其对劳动过程、技术与创新管理以及资本主义社会经济影响的研究而闻名，著有《The 99 Percent Economy: How Democratic Socialism Can Overcome the Crises of Capitalism》。原视频发布于2025年8月4日。

P. Adler：

我在 NUMMI 的工作持续了很多年，因为我对这个组织产生了浓厚的兴趣。那么，或许我先讲一点背景，这样你就能明白，为何我觉得它如此富有启发性。

NUMMI 是丰田与通用汽车于1981年在北加利福尼亚设立的合资企业。

通用汽车在当地经营工厂已经有相当长一段时间了，但随着市场份额不断流失，它计划关闭这家工厂。

当时，它正在关闭不少工厂。这家工厂之所以被选中关闭，一个原因是它的生产率和质量表现属于最差的那一批;而它在，你知道，工人的斗争性和工会的强硬程度上，却异常突出，哪怕仅仅是因为它距离加州大学伯克利分校只有几英里，不少激进学生过去会到那里找工作，专门在组织里制造混乱。

于是，丰田最终与通用汽车成立合资企业，接手了这家工厂。丰田希望扩大在美国境内的生产，因为当时它担心关税壁垒可能使汽车无法进口到美国，就像今天它又在担心这件事一样。

它希望在当地生产汽车。这是它在世界上其他地区建立一座完整运转的工厂的首次尝试。在东南亚，它以前使用的是散件套件，也就是把已经部分组装好的车辆重新组装起来;但它从未在世界其他地方拥有一条完整运转的丰田装配线。

因此，它非常谨慎，于是与通用汽车合作，以便更多地了解如何在美国的体制下开展经营。由于这原本是一家由美国汽车工人联合会(UAW)组织起来的工厂，丰田别无选择，只能接受由 UAW 代表厂内工人。

而我第一次去参观这家工厂，完全是一个偶然。当时我在斯坦福大学任教，一位同事让我获得了一次参观工厂的机会。

我在装配线上看到的工作流程有着极其严格的纪律，工人的动作被逐秒安排得异常细致，这让我非常着迷。那种令人难以置信的运转效率，确实非常引人注目。随后，与我交谈的工人告诉我，他们有多喜欢在那里工作，比起通用汽车时期，他们有多么愿意在这里工作;他们的生活改善了多少，工作又安全了多少。

你可以想象，作为一个走进这家工厂的马克思主义者，我很想进一步了解它究竟是如何运转的。

这里面的诀窍并没有那么复杂。是丰田的人发展出了这套方法，我们可以讨论丰田在第二次世界大战后的发展过程中，为何以及如何形成了这种方法;但基本思路是：我们需要非常细致的标准。假如我们希望生产高质量的汽车，就需要以严格的纪律执行这些标准。这些标准还必须不断演进，以便在新的质量问题出现时及时发现它们。

要做到这一点，唯一现实的办法，就是让工人自己认同这些标准，并与我们一起制定这些工作标准。

因此，丰田投入了大量资金培训工人。它在每周的工作时间里安排出多余时间，让工人完善这些标准。它为管理者设置激励，促使管理者鼓励工人提出完善方案和改进建议。

我认为，这让我看到了这样一种标准化：它可以与工人的福祉和自我发展相容。

在 NUMMI 开展工作并与工人交谈时，我惊讶地发现，竟然有那么多工人珍视在那里工作的机会，尤其是与过去通用汽车时期相比;尽管有很充分的证据表明，在通用汽车时期，若装配线按大约每60秒生产一辆车的节奏运转，工人平均在这60秒里只工作约35秒。平均来看，通用汽车厂的工人在这60秒里似乎工作约35秒，剩下的25秒则在闲晃、闲聊或抽烟。

那大体上并非很辛苦的工作，这也是通用汽车厂的质量和生产率如此差劲的原因之一。

在 NUMMI，指导要求是在这个60秒的周期里工作57秒。但我们需要你帮助我们弄清楚，完成这项任务最简洁高效的方式是什么，最安全的方式是什么，怎样做才能减轻身体负担，并降低车辆出现质量问题的风险。

所以我想，这可真有趣，对吧?

有一个强大的工会赋予他们力量，管理层无法绕开它;这个工会随时都能让工厂停下来，对吧;在这样的条件下，他们形成了一套制定并执行这些标准的流程，而这套流程与工人的利益十分相容。

这让我认识到，至少大型、复杂的资本主义企业的这一个特征——标准化，也即整个科层制运作中如此关键的一个要素，其标准可以通过协作来制定和执行;这在我看来确实意义重大。

自然，你知道，还有其他矛盾。即使 NUMMI 体系中的这个特定要素总体上与工人的利益相容，该体系仍受各种其他矛盾的困扰。对丰田而言，NUMMI 是一个非常特殊的案例：它有一个如此强大的工会，也有一支来自丰田、非常愿意寻找办法来适应美国工人的管理团队。

后来，在美国、加拿大以及世界其他地方的其他丰田工厂里，它很少面对强大的工会，精益生产(lean production)在它自己的工厂里也往往采取了更具强制性的形式。

但正如你与Matt Vidal的谈话所揭示的那样，精益生产虽然是一套相当成熟的管理原则，却会在不同环境中以极其不同的方式实施。

正如我所说，NUMMI 特别有趣，而我，在其中看到，精益生产能以一种与工人利益兼容的方式实施。那么当你参观这样一家工厂时，你会问自己：一家社会主义汽车工厂会有多大的不同呢?

我是指：一个不同之处可能是，你会设想工会更积极地参与战略?工会会参与最高层的政策决策。各个层级的管理者都会与由工人直接、自下而上产生的代表搭配在一起，以确保决策恰当，但工作本身会如何?我不确定。

我曾花了一些时间，研究沃尔沃在瑞典推动工作人性化的尝试。可以说，那是与精益生产模式竞争的主要模式：由某种半自主的工人团队从头组装一辆车，仿佛作为一个集体工匠来工作。

这就是沃尔沃关于如何让工作更人性化、克服其中一些紧张关系的想法，但这种模式就是达不到丰田的那种效率。

采用沃尔沃的生产模式，你既无法以接近丰田系统的效率生产汽车，也无法达到丰田系统那样稳定一致的质量。假如生产率差距很小，你或许会说，社会主义世界还是会选择沃尔沃模式，对吧?那么就让那点额外的生产率见鬼去吧。这有什么大不了的?让工人在工作中得到乐趣，让工作少一些重复、单调，以及诸如此类的问题。

但如果生产率和质量的差距很大，社会主义共同体就会对这些汽车工人说：“你知道吗，老兄?不，我们工作不是为了自我充实、自我拓展。工作是件烦人的事，但不行，你们不能让我们买车时多付5000美元，只为自己每60秒工作35秒——这不是一个社会主义社会可以接受的主张。”

那么，一家社会主义汽车工厂会是什么样?

我的猜测是，它大概仍需要采用某种大规模生产模式，但会赋予工人我们在 NUMMI 看见的那种控制权和参与机会，并加以扩大、强化，或许延伸到更高的管理层级。但是在具体工作场所里，我不确定工人的状况会有多大不同。

假如工人有机会改进材料，对产品提出建议，在不同岗位之间流动，而不至于永远被困在一个岗位上;假如管理层愿意照顾工人的发展诉求，不让他们年复一年地停留在同一个岗位上，诸如此类的事情，但所有这些，在 NUMMI 都能够做到。

因此，从这个角度来看，我觉得这非常引人入胜。

Tom：

嗯，我读你的书时有点惊讶。你说你不认为丰田是一家“共益型”(high-road)企业。这一点让我觉得很有意思。

P. Adler：

嗯……丰田的情况是好坏参半的，到我写那本书时，距离我最初撰写关于丰田的文章，已经过去很长时间了。

我会说，你或许可以把 NUMMI 看作某种“共益型”案例;但就丰田整体而言，很难把它称为一家“共益型”企业。丰田与工人分享权力的意愿是很有限。在20世纪80年代初北加利福尼亚的那些特殊条件下，这样做是有道理的。

但在肯塔基州，在它的第二家工厂里，不，接着照做就没有道理了。而且，肯塔基工厂工人的工作也并非地狱般的折磨。

丰田仍然理解工人参与的重要性。它需要工人对质量问题、对如何提高生产率提出意见。它需要工人有足够的灵活性，能够适应产品设计和生产流程配置的变化，而且不要产生太多抵触情绪，对吧?因此，即使在没有工会的工厂里，管理也可以做得相当不错。

我曾有机会参观肯塔基工厂;你也看到过各种尝试，试图在美国南部的汽车工厂建立工会。其中成功的并不多，很多时候，至少就日本汽车制造商而言，原因在于它们对待工人并不算太差，你知道，丰田就是其中表现较好的一家。本田也相当不错。其他一些企业对工人就没有那么友好了。

Tom：

在你的研究中，你还强调了或许可以称为“丰田就业保障”的东西。这种保障与工人的贡献有多大关系?

P. Adler：

嗯，没错。这里的情况很复杂，因为在美国的环境中，工会合同总会给予你某种就业保障，这是工会合同所争取的主要事项之一。

但我想，汤姆，我不确定我说的是不是这段经历中引起你关注的那个部分;不过，或许值得指出的是，正如我所说，我第一次访问 NUMMI 时发现的那些非常愿意接受这套生产体系的工人，几乎都曾在原来的丰田——抱歉，是原来的通用汽车弗里蒙特工厂——工作，当时他们承受的是恶劣得多的管理监督。

这家工厂关闭时，给厂里的工人带来了很深的创伤。对他们这样的半熟练工人而言，附近没有什么像样的工作。因此，若你试图在当地找工作，你就会——我记得当时的估计是，人们的收入能力通常会下降大约 15%，甚至更多……我记不清数字了，请原谅。不过，如果你的资历足够，你也有可能调到另一家通用汽车工厂。

不少工人迁到了俄克拉何马城等地，为此付出了家庭生活被严重打乱的代价;有时他们会把家人留在加利福尼亚，因为他们不知道这种情况会持续多久。他们把家人留在加利福尼亚，自己搬到另一座城市，设法让这种安排勉强维持下去。所以，在整家工厂关闭之后、丰田通过与通用汽车合资重新开厂之前，这对工人来说是一段创伤很深的经历。

因此，当工厂在丰田管理下重新开工、因为工会参与其中而将工人召回复工时，很多人都对此抱有疑问;原来通用汽车的工人享有被召回复工的权利，所以这家工厂用的还是同一批经历过这些创伤的通用汽车工人。大约一年后，当它首次公布生产率和质量的成绩时，所有人都惊讶于这些成绩竟然如此出色。它们达到的生产率和质量水平，实在非同寻常。

但一些左翼批评者表示：“是啊，你把工人折腾得那么惨、你把他们打得体无完肤、你把他们送到俄克拉何马城、你摧毁了他们的生活。他们回来了，他们当然已经被吓怕了。他们会成为模范工人，因为他们想保住自己的工作。”

但实际情况是，此后的10年、15年、20年、25年里，生产率和质量一直在提高。

这些工人并不仅仅是害怕失去工作。无论工人起初因为重获工作而有多么感激，假如管理层恢复了原来的行为方式，相应地，他们也会很快恢复原来的行为方式。正是因为他们回来后发现，管理者换了一批，而且管理理念和实践都完全不同了，工人才能像后来那样，以一种更加积极的方式作出回应。

所以，最初终于找回工作时，我相信他们一定大大松了一口气;但如果他们回到通用汽车弗里蒙特工厂那种恶劣的监督环境中，由此产生的善意就会很快消退。

确实如此，通用汽车弗里蒙特工厂简直是战场。每60秒里的那25秒，或许是在抽烟，也可能在休息，但也会拿来闹事。这是一家冲突非常激烈的工厂。这里有大量自发罢工、大量非正式停工，而这一切后来都消失不见了。同一批工人重新走进工厂后说：“哦，我们有机会运用自己的思想，与这些工程师和管理者一道，造出一辆真正优质的汽车。”对吧?

“我们愿意尝试一下。”而且，确实如此。

它成功运转了很长时间，直到市场条件——嗯，发生了下面几件事：

首先，丰田开始扩展它的国际工厂;那些在 NUMMI 工厂积累了这类经验的管理者，对丰田而言是极具价值的人才，因为丰田可以把这些有经验的管理者配置到新工厂，作为起步的骨干。

结果是，NUMMI 最终失去了很多原来的管理者，接替他们的是引入的美国管理者;这些人没有接受过同样的培训，也没有经历同样的熏陶来内化 NUMMI 理念、丰田理念。

因此，随着管理团队的更替，NUMMI 本身推行这套做法的成效也大为减弱。而在这些其他工厂中，当然丰田是一家大公司，同所有大公司一样受到市场条件的冲击;到了某个时间节点，它继续维持 NUMMI 这家工厂，在经济上就不再合理了。

这是一家相对较小的工厂，于是它直接关掉了工厂。所以，所有这些都表明，资本主义的矛盾最终还是会显现出来。

Tom：

好，我再提一个简短的问题，回到你刚才谈到的沃尔沃乌德瓦拉工厂：在那里，在同一个地方把车造出来，比如由两个人用一天的时间造一辆车，诸如此类。根据我的观察，那里很少标准化工作方式，而是采用较为自由的形式;我很想听听你对此的了解。它更强调消除劳动异化，而非标准化。(那么)他们有没有机会朝着按标准工作的方向推进?

因为你可以想象，从比如说丰田生产系统(TPS)的角度，或者从流程流动的角度出发，这似乎是另一种需要优化的流程问题，而不能说哪一种具体形式能达到最高的优化程度是显而易见的。

P. Adler：

我对这件事的想法可能会过于简单，但在我看来，它归结为一个非常简单的命题：我能完善一套持续大约60秒的操作序列，并使之标准化，这样在一个8小时的班次里，我就能把它掌握得相当熟练;你把这个周期延长到3分钟，在3分钟的周期内，我大概还能保持相当程度的一致性。

但现在，你想让我和我的搭档在一个7~8小时的班次里，从零部件开始组装出一整辆汽车，你希望我记住那些标准，使我能够在最终产品上达到这种完善程度?

这说不通。你很快就会看到生产率和质量下降，因为各个作业周期之间的差异更大了。这正是它的乐趣所在，这就是沃尔沃想要重新设计它的原因，目的恰恰是摆脱标准化，摆脱那种精细到每一个动作的标准化。

但当你在生产数十万辆汽车时，一个动作一个动作地提高效率，长期累积起来就是巨大的收益。

嗯……假如它们累积起来并无多少收益，那就可以让它离远点——让工人在工作中多享受些乐趣吧!

但社会主义共同体不会为汽车支付两倍的价格，仅仅为了让工人在工作时更放松一点、多体会些趣味、能够在不同的日子尝试不同的做法。

(完)

Paul S. Adler

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