译者按
本篇新闻报道了德国亚马逊工人围绕加班时间认定展开的集体行动，配送站和分拣仓库的工人，正在争取把每一分钟劳动都算进工资。他们说，考勤系统可能把班次前后最多各15分钟的打卡时间改记为排班时间，换工作靴、领取设备等时间也不计薪。按工人估算，每天少算10分钟，一年就相当于白干4.5个工作日，损失约618欧元。
工时的认定是工资计算的关键，工时得到准确的核算是劳动者劳有所得的必要条件。而对企业管理者来说，考勤制度等管理方法不仅在于为工时提供证明。也是控制劳动过程的一种手段，即使企业规定了在规定时间段内打卡，工人仍可能为了完成任务而加班，这类劳动往往是无酬的。在本文中，亚马逊推行的考勤管理制度缩短了认定的工时，工人们试图对其进行反抗，依托法定的职工委员会与雇主进行谈判。
争取加班费、以及更高的小时工资是常见的劳动者诉求，而亚马逊工人试图将加班和工时的计算变得更加精细——即使加班了一分钟也应到得到报酬，工人穿戴工作服、启动设备的时间，也应该算进工时中。
截至2026年9月28日，一处站点的管理层未能推行新制度，但工人们还有很长的路要走。数字泰勒主义正在蔓延，计算机技术被用于追踪工人在劳动场所的每一个动作，而员工缺乏拒绝被采集数据的权利;一些工人仍需要靠加班增加收入，时薪亟需提高;劳资谈判的成功依赖于有经验的工人和积极分子，工人们也并非总是能够团结起来。
2025年“黑色星期五”，亚马逊工人在德国汉堡HAM2履约中心外设立纠察线。图源：德国服务行业工会 ver.di
德国四处配送站和分拣仓库的亚马逊工人正在组织行动，争取让工作的每一分钟都算数。他们通过请愿要求亚马逊支付每一分钟的劳动报酬，并指控公司侵占了他们的劳动时间。
工人们表示，即使每天只有10分钟的工作时间得不到报酬，一年累计下来也相当于无偿劳动4.5个工作日，损失的工资约为712美元(618欧元)。在最极端的情况下，每天未获报酬的时间可能长达45分钟。
请愿书列出了亚马逊侵占工人劳动时间的三种方式：
1.“阈值时间”（threshold time）：
如果工人在排定班次开始前最多提前15分钟打卡，或在班次结束后最多延迟15分钟打卡，公司会将记录的时间取整，退回到排班规定的时间。
2.更换防护装备和工作靴所需的时间。
3.步行领取和归还工作设备所需的时间。
在柏林附近一处仓库工作的配送工人斯特拉·德帕尔马(Stella de Palma)说，工人通常要在打卡前换好衣服。“有些班次只允许在指定的打卡机上签到或签退，这意味着我们必须先穿过整个作业区。”德帕尔马说。
她认为这种安排很不合理，尤其是在晚上11点10分至次日上午9点30分的繁忙夜班期间。“我们本来就在更衣室附近工作，那里也有打卡机。”但实际上，工人得先穿过很长一段作业区去打卡，再返回更衣室换衣服。
她找到了一种应对办法：“我开始把没做完的工作留在那里，不再坚持把它做完，因为我觉得无偿多干那几分钟并不合理。”
亚马逊工人正在把这一争议提交由一名退休法官主持的调解委员会，请其裁定上下班打卡前后的额外几分钟是否属于工作时间。工人要求恢复“按秒记录”(secondwise)的计时制度，即从打卡开始，系统就准确记录实际时间。
然而，无论法律程序最终得出什么结果，亚马逊在2024年修改制度时没有征询工人的意见，这件事都促使他们进一步加强组织行动，以阻止管理层单方面推行此类工作场所变更。
“阈值时间”
工人们说，亚马逊告诉他们，为了满足顾客需求，他们需要在排班上更加灵活。但分拣中心工人尼尔斯·卡拉拉(Nils Carrara)表示，当工人为了配合要求而提前到岗时，公司却不支付这段时间的工资。“像亚马逊这样的大公司，为什么还要每天从我这里拿走几欧元?”卡拉拉问道。
像卡拉拉这样的工人，每小时工资约为20至26美元。原报道指出，亚马逊全球约150万名员工以及被错误划归为承包商的劳动者，创造了公司的巨额财富，推动其市值接近3万亿美元。由劳动者创造的价值，又被投入总额达2000亿美元的人工智能投资，其中包括用于监控工人的软件。
亚马逊把对工人的压榨精细到分钟，实际上延续了雇主长期以来的做法。一个多世纪前，管理顾问弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)推广了“科学管理法”：管理者拿着记录板和秒表跟随工人，通过激励手段、消除多余动作与闲置时间来优化劳动动作，提高产出。
长期以来，亚马逊一直使用算法监控制度追踪工人的每一个动作，以榨取更多生产率。工人因“脱离任务时间”(time off task)过长或没有达到生产率目标而受到处罚，这种算法管理(指企业利用算法和数据系统，对劳动者进行任务分配、工作调度、绩效评估与行为监督等管理活动。它不仅能够记录劳动过程，还能够根据数据自动或辅助作出管理决策，例如调整工作任务、计算报酬或实施奖惩。)也成为推动工人组织起来的重要原因。
这其实就是传统的20世纪泰勒主义。亚马逊只是把秒表和记录板更新成了今天的算法：由系统向工人提供简单的操作指令，并持续追踪他们的执行情况。
公司控制
高技术条件下的工资侵占，成为最新的斗争焦点。克里斯蒂安·哈伦贝格(Christian Harenberg)是柏林一处亚马逊配送站的主管，也是德国服务行业工会 ver.di(成立于2001年，组织范围涵盖物流、零售、公共服务等行业)会员及职工委员会副主席[1]。他正在组织工人争取恢复能够精确记录上下班打卡时刻的考勤系统。这份请愿书，是他们重新激活所在站点职工委员会制度性力量的第一步。
职工委员会（Works Council）是德国法律规定的、由职工选举产生的代表机构，通过与管理层协商处理工作场所的事务。作为ver.di会员和职工委员会副主席，哈伦贝格承担工人代表和权益倡导者的角色;他与其他委员会成员每年召开四次全体职工大会，这是《企业组织法》规定的例行会议安排。[2](在德国，主管人员也可以加入工会。)
哈伦贝格解释了“阈值时间”制度的运作方式：“假设你的班次是晚上7点到凌晨1点30分，但你到1点40分才刷卡下班，系统会自动把时间退回到1点30分，即使你确实多工作了10分钟也一样。班次开始前和结束后，各有最多15分钟会这样处理。”
哈伦贝格说，尤其不公平的是：“如果你的经理让你再多干一点活，公司就说，假如你多工作了10分钟，应该由经理手动登记这段时间，但你根本没有办法控制经理是否真的把它记进去。”
管理层弄巧成拙
按照德国关于共同决定制度的法律规定，在更改软件、调整工作时间，或者界定工作正式开始与结束的时刻之前，亚马逊应当先与工人代表进行协商。
(译者注：德国《企业组织法》第87条第1款第2项赋予职工委员会对每日工作时间起止及休息时间等事项的共同决定权;第6项涉及用于监督员工行为或绩效的技术设备。双方对共同决定事项无法达成一致时，可依第87条第2款及第76条规定，交由调解委员会(Einigungsstelle)处理。)[2]
“如果软件涉及个人数据，雇主就必须联系职工委员会，不能自行决定启用某项功能。”哈伦贝格说，“双方必须达成协议。”
工人起初没有被告知这项变更，有些人只是偶然发现了问题。“我的一些同事注意到，他们额外工作的那几分钟不再计入加班时间账户。”德帕尔马说，“直到我们提出询问，才正式得知制度已经改变。”
另一些工人则是由于管理层失误、忘记将一张SIM工单设置为“私密”状态，才无意中获知相关信息。SIM是亚马逊内部的工单与事件管理平台，工人、管理者和工程师利用它登记故障、跟踪维修申请，并将仓库及亚马逊网络服务(AWS)数据中心遇到的各类内部问题逐级上报。
“他们做过计算，讨论新制度能为他们节省多少分钟。”哈伦贝格回忆说。管理人员还讨论过，必须让各配送站的职工委员会“同意使用某种软件”，才能安装这种“阈值时间”功能。
拒绝恐吓
不过，在一处配送站，管理层最终被迫放弃了实施这一变更。
“严格来说，并不是我们自己直接把它挡下来的。”塞尔达尔·萨尔达斯(Serdal Sardas)说。他是一名夜班主管和职工委员会副主席，曾在军队服役八年，自2019年起在亚马逊工作。
“是雇主自己让它无法实施。”原因是管理层拒绝回答：究竟谁能够访问员工的个人数据?
这一安排可能涉及欧盟的数据保护规则：企业需要说明个人数据由谁访问、为何处理，以及是否符合相应的安全与合规要求。
“我们怀疑，处理这些‘阈值时间’工单及调整事项的IT部门或人力资源部门位于欧盟以外，例如美国或印度。”萨尔达斯说，“如果雇主确认员工数据是在欧盟之外处理的，那么无论在法院还是在调解委员会，他们几乎都不可能成功推动这套工具实施。”
(译者注：欧盟《通用数据保护条例》(GDPR)要求个人数据处理具备合法依据，并对向欧盟以外传输数据设置条件和保障措施。数据由欧盟外人员处理并不自动构成违法，仍需结合具体处理方式及适用的合规机制判断。以上法律风险判断是受访工人的说法。)[3]
与其他地点相比，这个配送站的职工委员会行动积极、组织完善。另一些站点要么没有成立职工委员会，要么当选的代表才刚刚上任。如果没有职工委员会，共同决定的相关程序就无法发挥作用，管理层便能够在不征求工人代表意见的情况下，单方面改变工作场所安排。
“不能责怪那些被实施了‘阈值时间’制度的仓库里的同事。”萨尔达斯说，“那时他们还不了解这些事情，而且雇主给了他们很大的压力。我们的职工委员会已经建立多年，有丰富的经验。我们对自己的权利非常熟悉，所以没有被吓住，也拒绝在压力下仓促实施任何措施。”
制造麻烦
ver.di将组织工作分为物流部门和商业部门。物流部门负责配送站和分拣中心;商业部门负责履约中心(fulfillment centers)。每一座履约中心都有数千名员工。自2013年起，那里的工人便频繁组织罢工。
亚马逊在德国设立履约中心已有20多年，但分拣仓库和配送站出现得更晚，主要是在过去九年间建立起来的。其员工中有来自拉丁美洲和非洲的移民。这些站点的规模远小于履约中心，通常只有几百名工人。
这些因素叠加在一起——与美国相似的以移民为主的劳动力，以及缺乏罢工经验的新站点——使ver.di一直难以在这里立足。工会甚至难以在职工委员会中取得影响力，更不用说在这些站点建立稳固的工会组织基础。
ver.di组织者鲍里斯·博伊洛夫(Boris Bojilov)指出，组织力量薄弱带来的后果是，职工委员会可能被那些倾向于配合管理层的工人所主导。这种风险存在于所有亚马逊设施，但在较新、较小、难以组织职工委员会选举的站点尤其突出。这也给了亚马逊利用物流部门工会组织弱点的机会。
博伊洛夫认为，在亚马逊建设工人力量的策略，必须依托现有职工委员会结构，培养组织行动的文化。“亚马逊不会轻易在法律问题上让步。”他说，“他们在与职工委员会谈判时就公开表示：如果你们在这里成功了，我们不得不给你们算上比如五分钟换装时间、两分钟步行时间或两分钟‘阈值时间’，那他们就必须把这项安排推广到所有站点。”
在组织策略上，“我们努力建立尽可能多的具有反抗精神的职工委员会”，他说，“我们设法协调它们，让大家都向调解委员会提出申请，给亚马逊制造混乱和成本。到了某个时候，他们就会说，十个职工委员会都去调解委员会，一天就要花费1.2万欧元(约合13,842美元)。假如每个站点一年要谈判十天，再乘以十个站点，成本就很高了。”
两条道路
ver.di的组织者与工人正在努力把职工委员会转变为能够开展斗争的机构。他们认为，职工委员会仍然有重要作用：它可以成为凝聚工人、开展教育并帮助工人形成集体行动能力的平台。
谈到职工委员会召开的工人大会时，博伊洛夫说：“你还可以把它当成一个政治舞台。我们会事先与工人交谈，让他们做好准备，因为管理层也有自己的一套说辞。他们会说，‘你走进作业区的时候并没有在工作，你是在聊上个周末，聊和女朋友一起做了什么，诸如此类。’”
他说，工会必须鼓励那些长期受到管理层贬低的工人站出来。管理层把他们看成“不识字的移民”，认为他们应该“为亚马逊给他们几块钱、让他们有饭吃而心怀感激”;工人则需要敢于面对来自慕尼黑或卢森堡的管理者。
“我们就是这样建设工会文化的。”博伊洛夫说，“我们让工人看到，他们能够争取到多数人的支持。他们可以让管理者难堪，可以反驳管理者，并在管理者面前说出自己的观点。”
随着工人逐渐建立自信，他们也能够监督自己选出的职工委员会代表。博伊洛夫说，这些代表有时会逐渐把自己看成“坐在办公室里喝咖啡、谈哲学的政治人物，忘记了作业现场是什么样子”。
“有两条道路：一条是官僚程序的道路，一条是组织动员的道路。”博伊洛夫说，“我们的想法也是把这两条道路连接起来。”
需要这笔钱
另一场斗争才刚刚开始。哈伦贝格说，配送站通常安排八小时班次，但亚马逊如今希望在旺季将班次延长至十小时。报道以每周48小时作为通常工时标准。而柏林配送站的工人需要这些工时。
“我们试图减少工时，尤其是旺季的工时，因为这关系到健康。”哈伦贝格说。但工人不同意。“他们想要这些工时。他们需要这笔钱。”
按照报道对德国劳动法的概述，通常工时按周一至周六、每天八小时计算。亚马逊工人平均每周工作48小时。(译者注：德国《工作时间法》第3条原则上规定每日工作时间不超过八小时;如在六个日历月或24周内平均每天不超过八小时，可将单日工时延长至十小时。夜班工作另适用第6条的规定。因此，“每周48小时”不是每周都绝对不得超过的上限。)[4]
“在旺季，夜班正被延长到十小时。”德帕尔马说，“当然，从晚上11点10分一直工作到第二天上午9点30分，这种十小时夜班对健康并不好。”
“从长远来看，”她说，“我认为我们需要争取达成一份集体劳动协议，这样我们就能获得更高的工资，人们也不必依赖这些额外工时。我们还需要为旺季找到更好的安排，不要让工人陷入觉得自己非加班不可的处境。”
消息来源
[1] ver.di：《ver.di – Die Chronik》(ver.di大事记)，ver.di publik，2011年3月16日，关于2001年3月工会成立的条目。
[2] 德国《企业组织法》(Betriebsverfassungsgesetz)，1972年1月15日公布，现行修订文本，第43条、第76条及第87条;德国联邦司法部、联邦司法局官方法律资料库。
[3] 欧洲议会与欧盟理事会：《Regulation (EU) 2016/679》(通用数据保护条例，GDPR)，2016年4月27日，第5、6、44—46条;《欧盟官方公报》L 119，2016年5月4日。
[4] 德国《工作时间法》(Arbeitszeitgesetz)，1994年6月6日公布，现行修订文本，第3条及第6条;德国联邦司法部、联邦司法局官方法律资料库。
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