【编者按】本文为《互联网行业的996逻辑》一文的续集
正文
最近学了辩证唯物主义，用来实践分析某互联网996研发团队，分享给大家。刚刚学习不免有错误，希望大家批评指正。
我认为应整理出事物各方面的现象、解析事物的构造，从这些现象、构造入手，分析出事物的主要矛盾。
然后再从主要矛盾出发，理解事物各种现象的本质，实践自己的分析成果。
最后再分析这些矛盾未来将会如何运动，从而预测事物将会如何发展。
我选取了某研发团队作为考察对象，目的是分析团队内部诸多矛盾将要如何运动，预测团队未来一定时期会走向何处。
01
确定考察对象
首先我们确定考察研究的对象，某互联网行业研发团队。
典型的互联网研发部门往往同时有产品、研发、测试三大团队。由于篇幅所限，这里只简要概括产品、测试团队职责。产品团队负责提出产品需求，研发团队将其实现为可用的软件或功能。测试团队负责验证研发团队开发出的软件质量是否符合要求。
要考察研发团队，我们需要确定团队内部和外部的主要事物。在这里就是扮演不同角色的员工和业务，我们先列举出各级员工的权力和职责。
02
团队内部主要事物
1．团队管理者
团队管理者是研发团队的基层领导，是所有团队成员的实线上级。团队管理者往往不直接参与研发工作，而只是研发工作开展的组织者。
团队管理者对内主要有5项权力。
绩效决定权。每年评定绩效奖金时，直接决定了团队所有员工的绩效奖金数量和职级提升。
处罚决定权。可决定处罚团队内部某个员工。
小组长任免权。可指派某个员工为小组长，也可解除某个员工的小组长权力。
工作量决定权。决定承接多少上游团队的业务需求，直接决定了团队的工作量多少。
团队工作决定权。决定团队的发展计划，具体工作如何开展等。
这些权力来自于公司的制度、上级管理者的背书、团队各成员的认可。实线上级指组织架构明确规定的上级。
2．小组长
小组长是业务工作开展的基层组织者，是小组内成员的虚线上级。小组长既参与研发工作，也组织研发工作的开展。
小组长主要有2项权力。
工作组织权。决定业务工作的拆分与分派，直接决定了各个组员工作量，决定业务工作计划。
向上汇报权。团队管理者一般与小组长交流工作计划和进度，不会直接与组员交流。小组长间接决定了团队管理者对组员的印象。
由于是虚线上级，这些权力仅来自于团队管理者的背书、组员的认可。虚线上级指组织架构没有明确规定的上级。
3．组员
组员是业务工作的执行者，只参与研发工作，不直接管理任何公司员工。
组员只有一种权力。
工作建议权。业务工作的开展最终由组员来执行，因此组员天然有着建议权，对工作方案的制定有一定影响力。
这项权力只来自于小组长的认可、其他组员的认可。
4．团队归属业务
业务规定了团队的工作范围，它和工作任务是两个完全不同的东西。可以理解为业务是一个圈，工作任务是在这个圈内的实际某项建设。
团队的归属业务根本上决定了团队工作的性质、工作量的多少。从而也间接决定了团队的规模、团队管理者对团队外部的话语权。
团队归属业务被拆分给各个小组，又决定了小组的规模与小组长的话语权。
03
团队外部主要事物
1．上级管理者
上级管理者是中层或高层管理者，是团队管理者的实线上级。
上级管理者管理多个团队，他们不参与研发工作的组织开展，只决定部门大的方向和规划、决定部门在公司内部分得资源多少、决定团队管理者的赏罚。
上级管理者还能决定部门业务如何划分给不同的团队，也就决定了各个团队的规模大小、团队管理者的话语权大小。
2．其他团队
其他团队的内部构成与本团队相同。
在某些情况下构成竞争关系，如争夺部门内有限人力资源与业务。在某些情况下构成合作关系，如某一业务开展涉及多个团队合作。
其他团队也由上级管理者管理，团队业务由上级管理者决定。
3．部门业务
公司将一定的业务委派给部门，再由部门的上级管理者划分为多个部分，分派给各个团队。
分派给各个团队的业务就成为了团队业务。
04
团队员工间关系
知道了有哪些不同角色的员工，我们还需要知道他们之间的关系是怎样的，是如何组织起来劳动的。在团队内部，这个关系即是团队的管理体系。
1．固定的管理体系
团队内部存在上下级的管理关系、同级的协作关系。这两层关系是由公司制度、职级决定的。
同级的协作关系指同级员工民主地决定工作如何开展。
某项工作的开展，同级员工需要交流讨论确定最合理的方案，并让各个参与员工达成共识，才能实施。
上下级关系指上级指挥下级、上级解决下级分歧。
上一级可以指挥下一级，如团队管理者指挥小组长、小组长指挥组员。但是一般不会越级指挥，例如团队管理者不会在小组长不知情时长期指挥组员，越级指挥是对小组长的不尊重和打压。
当多个下级出现分歧时，上级需要解决下级的分歧。并且解决方案需要给出合理的理由，违背民主原则会让领导权与工作效果打折扣。
团队内部的同级、上下级关系实际上是同级别民主，对上一级别民主地服从。
2．浮动的管理体系
除了团队内固定的管理体系外，还有一种随工作临时建立的管理体系。
这个管理体系是依据某一明确项目而建立的，项目管理者全权负责项目的计划制定、人力协调、实施开展等工作。但他只在项目的筹备和研发时期行使这些权力，项目一结束也就不再是项目管理者了。
在这个情况下，项目管理者能够获得支配一定量劳动力的权力。他自己也既扮演组织者的角色，也扮演生产者的角色。
临时的项目管理者可能由小组长、组员担任。所以在项目中，经常出现组员反过来指挥小组长的情况。
3．工作量的确定
研发团队的工作来自上游产品团队产出的业务需求。
完成每一个业务需求，都有一定的工作量，需要一定的劳动力支出。团队管理者需要根据研发团队客观人力情况，对这些业务需求做出研发或延后的判断。
如果我们把开始研发的业务需求除以产品团队提出的所有业务需求，那我们就得到了一个比率，即需求迭代率。需求迭代率越高则产品团队越满意。
很显然，需求迭代率也是由团队管理者决定的。
05
业务与员工间的关系和矛盾
上一节我们列举了不同角色的员工和他们之间的关系，但是团队中还有业务这一事物。这一节我们再来描述业务与员工之间的关系。
业务高速发展是公司的根本目的。员工是业务身上的挂件，而不是业务围绕在员工身边。正所谓铁打的业务流水的员工。
业务的目的是增长并且挣钱，员工的目的是挣取工资。
部门当前处于业务高速发展期，团队当前阶段主要矛盾是 匮乏的劳动力和业务高速发展之间的矛盾，简要来说就是活太多，人不够。
从上述团队的构成可以看出，团队可以分为团队归属业务与员工两个对立的部分。业务要高速发展，员工要提供劳动力，他们之间是对立统一的矛盾关系。
对立体现在业务的发展和员工的劳动力是两个完全不同互斥的事物。
统一体现在没有员工提供的劳动力，业务也就不可能发展;没有业务高速发展的需要，员工就不需要提供劳动力了。所以他们是一个统一体。
要让这个矛盾不激化，可以让业务发展变缓，或让劳动力丰富。但是这会间接降低业务产出，或提升人力成本。
所以部门的根本矛盾是 业务产出增长与人力成本之间的矛盾。
但是下面我们只考察团队内部的多个矛盾。
06
员工间的矛盾
我们已经列举了权力职能不同的各级员工、员工间、业务与员工的关系，已经有了足够的现象材料。
接下来我们分析员工之间的矛盾。
在主要矛盾发展的同时，各个矛盾都会随之而发展。也就是我们有一个大前提，业务高速发展，人力严重不足，工作量超负荷。
由于管理体系以上下级、同级为主，所以上下级、同级之间的矛盾激化地更快。
1. 小组长与组员
小组长与组员间的矛盾，可以从工作量和向上汇报两个角度来看待。
从工作量来看。
团队管理者将工作下放给小组，并由小组长分配给组员。因小组才是主体，小组长并不能简单被视为包工头，只是小组长具有分派任务给组员、保障工作进度的职责。
由于工作量的超负荷，每个人分得的工作量总是达到了自己的上限。因此每个人都认为小组长的分派工作量是客观公正的，工作多是因为团队整体工作量的问题。
在这个角度，小组长和组员间的矛盾是缓和的。
从向上汇报来看。
由于工作量的超负荷，靠小组长个人来制定工作计划是远远不够的，因为个人劳动力总是有上限的。
那么为了业务的完成，必然需要更多人来规划，这体现在更多临时项目管理者的出现。
对于某个项目的管理者，他们有可能汇报给小组长，也有可能在这个项目上直接汇报给团队管理者。因此小组长向上汇报这一点淡化了，无法有效影响团队管理者赏罚决策。
在这个角度，小组长和组员间的矛盾也是缓和的。
从上面两个角度来看，小组长组织管理方面的功能淡化了，生产执行方面的功能强化了。
因此小组长和组员的矛盾是处于缓和的状态。当前情况下，小组长和组员的利益和诉求是一致的，进退一体。
我们甚至可以把小组长和组员做等同化抽象处理，他们间的关系更类似于组员与组员间的关系了。
2. 组员间
组员的工作内容可分为两部分，即制定计划与实施。
制定计划指制定工作计划或者参与制定工作计划，这一过程需要广泛且民主的思考与交流。
实施则当然是实施工作计划，俗称写代码。
在当前情况下，组员作为单一个体分得的工作过多，在工作时长固定的情况下，必然花费更大比例的时间在实施上。
这就导致了制定计划的时间变少了，产出的工作计划会存在或多或少的问题。组员间的交流也不够畅通，互相间指出错误的概率大大降低。
工作计划的错误最终会影响工作的实施。一旦实施出现延误或严重错误，组员会受到其他人，包括小组长、团队管理者、其他组员的责备或处罚。这是基于事实的责备。
并且组员制定计划往往需要其他组员的协助支持。由于其他人过于忙碌，这项支持的效果也打了折扣，组员间的矛盾在发展着。
所以组员间的矛盾处于一定程度的激化状态，如果工作负荷进一步加重则矛盾会进一步激化。
3. 团队管理者与小组长、组员
由于我们已经把小组长和组员做了抽象等同处理，所以只用考虑团队管理者与组员间的矛盾。
当前情况下，团队管理者与每个组员主要有两大矛盾。
绩效奖金与升职加薪上的矛盾。这个矛盾在短期内是缓和的，但是不久后一定会激化。
由于每个人都加班工作了如此之久，完成了如此之多的工作量。相对于部门其他团队，甚至整个公司其他团队，他们都付出了如此之多。
那么理所当然，每个人都认为自己应该得到极大的奖赏。这个奖赏体现在绩效奖金与升职加薪上。互联网公司决定绩效奖金与升值加薪的时间点分布在2-4月，而这个固定的时间点已经不远了。
另外一个显而易见的事实是，一般情况下不可能给团队所有成员极大的奖赏，所以这个矛盾总会激化。
工作量下放上的矛盾。这个矛盾是长期的，并且一直处于激化状态。
每个人都不想要如此严苛的加班制度，每个人都想要更早地下班，不想要如此之多的工作量。而工作量由团队管理者直接确定，根据团队可承接工作量来决定工作量是团队管理者的基本职责。
一个显而易见的事实是只要团队管理者能够顶住业务发展的需要，减少下放给团队的工作量，就能缓解以上诸多矛盾。但他们总是不这样做，这个原因在后面分析。
团队管理者超额下放工作量，所以这个矛盾始终处于激化状态。
因此，团队管理者与团队中每个员工的矛盾，一个将要激化，一个始终处于激化状态。
4. 团队管理者与上级管理者
上级管理者和团队管理者根本的矛盾在于团队提供的劳动力上，次要的矛盾在于对团队管理者或团队的奖赏上。
团队管理者为了获得更多的奖赏，会不顾一切地推动团队高速发展业务，完成尽可能多的工作量。数据指标必须要达到，甚至说大幅超过才是最好的。
而上级管理者看到业务突飞猛进，自然也对团队管理者赞赏有加，因为数据指标完全达到甚至超越了。
在这个情况下，劳动力上的矛盾没有激化。只要对团队管理者的奖赏到位了，与团队管理者间奖赏上的矛盾也不会激化。
至于团队内部的奖赏，则大体交由团队管理者来决定。团队内部的矛盾也交由团队管理者处理。
所以当前情况下团队管理者与上级管理者间的矛盾是缓和的。
5. 团队管理者与外部团队管理者
外部团队管理者和本团队管理者的矛盾在奖赏上。
奖赏是有限的，上级管理者会把最符合他们需要的团队管理者立为典型大加赞赏。其他团队管理者为了保住自己的奖赏或索取更多，必然效仿。
因此外部团队内部的矛盾也有可能逐步加剧。但是 团队管理者与外部团队管理者间的矛盾往往不会激化，除非上级管理者出现空位。
07
团队的未来发展
我们已经分析过了员工之间的矛盾，了解了团队内部的诸多矛盾。
团队管理者与组员在工作量上的矛盾是最主要的，这个矛盾实际上就是匮乏的劳动力和业务高速发展之间的矛盾另一种说法。
团队管理者与组员在奖赏上的矛盾是次要的，但有可能暂时成为主要矛盾。
组员间协作上的矛盾是最次要的。
分析这些矛盾将来一定时期内将如何运动，我们就能得出团队这个事物在将来一定时期会如何发展。
未来会走向三种可能性。结合团队近期种种动向，走向哪种道路是确定的。
1. 掩盖矛盾。
依靠短期的奖赏留住现有员工，维持团队的加班制度，提供超额劳动力。
只要绩效奖金大发特发，达到甚至超过各成员心理预期。那么工作量上的矛盾就会被暂时掩盖。
但是发钱并不是时时都能发，发钱成本也极高。被掩盖的矛盾会在之后更为猛烈地激化。因此，这个方法只能暂时地掩盖矛盾。
这个可能性实际上是把团队管理者与组员在奖赏上的次要矛盾暂时上升为主要矛盾，主要矛盾则下降为次要矛盾，掩盖了原先的主要矛盾。
2. 匮乏的劳动力方面占据主导。
基层人员无法再严格的加班制度，出现人员大面积离职。
这会导致团队生产力大幅度倒退，业务高速发展不可能再支持，团队加班硬降温。当然，上级管理者对团队管理者的责罚是不可避免的。
大面积离职又与外部环境息息相关，基层员工能找到下一份工作且加班不如这么多才会离职。而各大企业则不遗余力地迫害外部大环境。
这个可能性是匮乏劳动力方面成为主要方面，压倒另一方面。
3. 高速迭代的业务占据主导。
这又有多种分支可能性。但他们都是高速迭代的业务方面占据矛盾的主导地位，成为主要方面。
1. 团队业务被拆分交给其他团队。
由于业务与工作量没有变化，但是支持他的团队和员工数量变多了。所以劳动力充足了，业务高速发展得到了满足。
但是团队业务减少必将减少本团队规模，对团队管理者是不利的。
2. 各种各样的办法招到了很多人。
例如降低招聘标准、新的城市招聘等多种方法。团队劳动力增多，一定程度上缓和了矛盾。
这对团队管理者和团队成员都有或多或少好处。
3. 延长工作时间。
俗称加班，工作时间更长，绝对产出总是增多的。业务高速发展得到一定满足，但是其他矛盾会随之发展起来。
这对团队管理者是有利的。
上面列举的可能性只是我想到的其中一部分。
这些可能性都只能掩盖根本性的矛盾。即公司既想要业务产出增长，也想要尽最大可能削减人力成本。
08
现象推广
我们从管理体系的各种现象分析出本质的矛盾，现在则可以从本质的矛盾出发分析行业内的一些现象。
1. 互联网行业大规模招聘与离职，均在2-4月份
这是由于这段时间决定了员工的绩效奖金和升职加薪。当他们的需要没有得到满足，矛盾进一步激化，离职跑路就是理所当然的了。
2. 业务上升期伴随着大规模招聘
在业务高速发展时期需要尽快提升匮乏的劳动力，招聘是一个直接的方法。同时他也对团队的管理者和各组员有利。
因为业务规模的扩大对团队管理者总是有利的，对于相对资深的组员来说则是升级小组长的一个好机会。
3. 业务需求总是优于技术优化
大部分时候都是如此，这是因为业务产出增长才是根本目的。其他的行为或目的都需围绕着这个目的。
4. 有时人员离职多，团队管理者却得到了奖赏
人员离职多有可能是加班多，那么团队产出就高，团队管理者自然很好地完成了任务。甚至有可能团队管理者新的一年招到了与离职人员数量等同的人员，又是美好的一年。
5. 总是倾向于延长工作时间
为了让匮乏的劳动力满足业务高速发展，延长工作总是最直接的办法。
而矛盾的激化则要等到一段时间之后，只要在矛盾彻底激化前找到其他方法转移矛盾，那么就是极为有利的。
6. 部门业务裁撤意味着部门大规模裁员。
大多数情况下都是如此，上级管理者不会完整保留部门，并赋予他们新的业务。
而是裁撤部门，部分人员分散移到多个部门。新的业务由新的更适应新业务形态的部门来负责，即人是业务身上的挂件。
7. 职业道德永远倾向于结果导向
如果工作方向有误，业务没有增长，那么绩效会很低。如果工作优质完成，但是业务因为其他原因被砍了，那么绩效也不会很高。
只有工作优质完成，业务正常发展下去，才可能拿到高绩效。因为业务总是优先的。
8. 互联网行业的民主
因研发人员以脑力劳动为主，需要民主选择最佳方案，否则工作效果就要打折扣。
工作效果打折扣就不能满足业务高速发展的需要，因此互联网行业在基层工作计划制定上总是倾向于民主。
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